自动驾驶商业化进入运营为王和生态构建的深水区。

核心观点 

国内外最新实践表明，领先城市都在由政府或国有平台主导，进行系统性、平台化的布局。对于城投、交投企业而言，当前的核心机遇并非简单的盘活资产，而是凭借其公共属性、资源整合能力和长期投资视野，在未来的智慧交通生态中，扮演规则制定者、平台运营方或生态组织者等更具战略价值的角色。

一、 国内最新案例：国资平台的多元角色与模式创新

案例1：上海——地方国企作为持牌运营主体，直接下场服务

时间与事件：2025年8月，上海市向上汽智己（联合享道出行）、上汽友道智途、锦江国际集团旗下锦江出租、久事集团旗下强生交通颁发新一批智能网联汽车示范运营牌照。

国资角色与模式：锦江出租（锦江国际集团）和强生交通（久事集团）作为上海本地大型国有交通服务企业，直接以运营方身份获得自动驾驶示范运营牌照。这意味着它们从传统的出租车公司，转型为 “自动驾驶出行服务的直接提供者和责任主体”。它们利用现有的客运牌照、车队管理经验和线下服务网络，与技术方合作，面向公众提供Robotaxi服务。

选取理由：

1. 模式清晰直接：这是最“重”的参与模式，国企从“幕后”走到“台前”，直接掌控服务入口、用户数据和运营全流程，商业模式从“资产租赁”变为“出行服务”。

2. 源禀赋契合：对于全国众多拥有出租车、公交运营牌照的城投/交投企业，此模式复制路径最清晰。无需从零构建技术，可通过合作快速切入市场。

案例2：广州——政企协同攻克超大城市复杂场景，验证全无人商业闭环

时间与事件：2025-2026年，广州市及黄埔区政府与文远知行、小马智行等头部企业深度协同，在黄埔区率先实现全域开放、24小时、纯无人驾驶Robotaxi的规模化商业运营，支持区内任意点对点呼叫。同期，相关服务全面接入“腾讯出行服务”及腾讯地图等国民级应用生态。小马智行在广州核心区域已验证单车成本模型下的盈利。

国资角色与模式：地方政府及关联国资平台扮演了创新合伙人与场景赋能者的双重角色。其模式核心是：政府以解决城市交通痛点、培育前沿产业为目标，主动开放核心城区的复杂真实场景，并配套以灵活的地方性法规和测试管理机制，与企业共同打磨技术、运营和商业模式，最终实现从技术验证到商业闭环的突破。

1. 场景开放与政策赋能者：敢于在人口、车流密度极高的核心城区，分阶段、分区域开放全无人驾驶运营路权，并建立适配的监管沙盒，为技术迭代提供最真实的试炼场。

2. 生态协同与平台连接者：推动自动驾驶服务与本地政务、交通及腾讯等超级流量平台对接，帮助企业快速触达用户，融入城市智慧出行生态。

3. 数据共建与安全守门人：通过政府监管平台与企业深度共享脱敏交通数据，共同优化算法，同时严格履行安全监管主体责任。

选取理由：

1. 定义了技术商业化的“中国高度”：此案例在全球最具挑战性的城市交通环境中，证明了高级别自动驾驶不仅安全可行，更能实现商业盈利。它打破了“技术仅适用于简单路况”的质疑，为行业树立了商业化可行性的最高标准，说服力无可辩驳。

2. 提供了政企协同的“广州范式”：它展示了一种远超简单扶持的深度共生模式。政府从管理者转变为合伙人，与企业共担风险、共克难题。这为其他城市及本地国资平台如何与企业构建长期、稳定、互信的创新共同体，提供了极具操作性的路线图。

3. 揭示了生态融合的关键入口：成功融入腾讯等国民级应用生态，意味着自动驾驶服务获得了指数级用户触达能力。这启示国资平台，其未来价值可能不仅在于持有资产或运营车队，更在于成为连接前沿技术与亿万市民生活的可信平台和核心节点。

案例3：深圳——公交集团主导公交+物流融合运营，复用存量网络 

时间与事件：2025年7月，深圳宣布实现无人车全市域覆盖运营，东部公交、西部公汽、深圳巴士集团三大国有公交企业协同，构建全国首个公交体系+无人配送融合运营框架。

国资角色与模式：国有公交集团不再是旁观者，而是无人配送网络的基础设施提供者和运营协同方。

东部公交：复用公交场站网络，为美团等企业提供停放、充换电及本地运维一体化服务，并建设本地化无人车脱困客服中心。

深圳巴士集团：在核心城区，利用公交场站网络和调度体系，将运营边界延伸至城市末端物流。

西部公汽：升级公交场站为无人车转运与综合服务枢纽。

选取理由：

1. 模式新颖且具启发性：超越了单纯的客运，开创了客运网络+物流网络融合的新业态。完美诠释了如何将公交场站、调度体系等存量重资产转化为支撑新经济的基础设施。

2. 高度契合城投/交投优势：该模式的核心是存量场站资源和线下运营能力，这正是城投/交投企业的核心资产。它提供了一条轻资产（不造车、不研发算法）但深度参与产业生态的路径。

案例4：南京——地方国资平台主导车路云一体化先导区建设与运营 

时间与事件：2025年5月，南京大数据集团作为实施主体，负责南京新型公交都市先导区（江心洲）项目的建设与运营。

国资角色与模式：地方国资大数据集团扮演了智慧交通基础设施投资建设与运营平台的角色。项目实现了全岛智能化改造，覆盖11.5平方公里，部署了Robotaxi、Robobus、无人物流车等八大应用场景，并常态化运营22辆自动驾驶车辆。

选取理由：

1. 角色定位精准：展示了地方国资平台如何从智慧城市建设者角度，系统性投资建设“车路云”一体化数字底座，并直接运营一个多元化的自动驾驶示范区和测试场。

2. 平台化思维：不是做单个项目，而是打造一个开放的产业孵化与测试平台，吸引各类企业（车企、算法公司、运营公司）入驻，自身则提供标准化的基础设施和数据服务。

案例5：十堰——产业龙头+运营商+地方城投联合体模式中标重大项目

时间与事件：2026年3月，武汉东研智慧设计研究院（东风系）、中信科智联、中国移动湖北公司、十堰市建投市政工程有限公司组成的联合体，以1.18亿元中标十堰市智能网联汽车“车路云一体化”建设及研发中试项目。

国资角色与模式：十堰市建投市政工程有限公司作为地方城投企业，与汽车产业龙头（东风）、通信标准制定者（中信科）、网络运营商（移动）组成联合体。这种模式被称为 “股东搭台，自己唱戏”，即由地方国资平台与产业方合资成立项目公司，再由旗下专业子公司联合中标实施。

选取理由：

1. 揭示了最新项目获取模式：这是当前大型“车路云一体化”政府项目的主流竞标模式。传统设计院和施工企业因缺乏“车、云、网”融合能力而失标。这表明，城投企业若想主导此类项目，必须与产业技术方深度绑定。

2. 明确了城投的新定位：在此模式中，地方城投（建投市政）提供了属地资源、工程建设管理和政府关系，是项目落地不可或缺的一环。这为众多地方城投参与新基建指明了路径——做“连接器”和“落地者”。

3. 极具时效性和代表性：案例发生在2026年3月，是最新的市场动态，反映了当前项目招投标的真实生态。

二、 国外前沿案例：政府主导的顶层设计与生态构建

案例6：美国（旧金山/凤凰城等）——商业化规模与生态成熟度的全球高标

时间与事件：2025-2026年，以Waymo为代表的头部企业在美国旧金山、凤凰城、洛杉矶、奥斯汀等多个城市实现7×24小时完全无人驾驶Robotaxi的规模化付费运营，并扩展至高速公路场景，累计无人驾驶里程超1.27亿英里，周订单量超45万单。

政府/国资角色与模式：以加州公用事业委员会（CPUC）、亚利桑那州交通部等为代表的监管机构，扮演了渐进式开放与安全监管者的角色。其模式核心是：建立一套基于数据和安全记录的许可阶梯（从有安全员到全无人，从限定区域到扩大区域），通过持续的公开听证和评估，在确保公共安全的前提下，逐步放开商业化运营权限，最终催生出全球首个自我造血的Robotaxi商业生态。

选取理由：

1. 定义了商业化成功的终极形态：此案例展示了自动驾驶从技术研发到成为一个可规模化、可持续的城市交通服务的完整路径。对于中国的国资平台，其核心启示在于理解“何为成功的商业闭环”，包括运营效率、成本结构、用户接受度等关键指标。

2. 全球无可争议的标杆：其运营规模、数据积累和商业模式成熟度是全球其他地区短期内难以企及的，引用此案例具有绝对的权威性，能有效建立专业高度。

3. 监管模式的镜鉴：其“数据驱动、逐步开放”的监管框架，为中国地方政府及国资平台如何设计本地化的准入和监管政策，提供了最直接的参考范本。

案例7：瑞士（苏黎世州）——国家级战略下，自动驾驶与公共交通的系统融合

时间与事件：2025-2026年，在瑞士联邦政府支持下，由瑞士国家铁路（SBB）与苏黎世州政府联合主导的“iamo”自动驾驶接驳项目在苏黎世州弗尔塔尔地区启动。该项目引入文远知行纯无人车队，旨在解决从火车站到目的地的“最后一公里”接驳，实现与国铁时刻表联动的无缝出行。

政府/国资角色与模式：瑞士国家铁路（SBB）作为国有大型交通集团，是项目的发起方、出资方和运营需求方。它不再是旁观者或简单的场景提供者，而是以主需求方和系统集成商的身份，主动将自动驾驶定义为补齐其公共交通网络短板的关键模块，进行顶层设计和采购。

选取理由：

1. 角色重塑的典范：此案例完美诠释了传统大型国有交通企业如何转型为未来智慧出行的系统集成商。这对于中国的城投、交投集团具有极强的对标意义——可以从基础设施的建设方，升级为一体化出行服务的组织者和运营商。

2. 战略协同的深度：它展示了自动驾驶如何深度融入国家交通战略，而非孤立存在。这种公交+自动驾驶的融合模式，在中国倡导公交优先和绿色出行的背景下，具有极高的政策契合度和可复制性。

3. “国家队”级背书：由国家级铁路公司主导，赋予了项目极高的公信力和战略稳定性，能有力回击关于“项目是否可持续、是否只是噱头”的质疑。

案例8：阿联酋迪拜——政府作为超级客户与规则制定者

时间与事件：2025-2026年，迪拜道路与交通管理局（RTA）持续推进其“2030年25%出行自动化”战略，先后支持文远知行+Uber、百度Apollo Go等在其境内开展全无人驾驶测试与运营。

政府/国资角色与模式：迪拜RTA扮演了顶层设计者和生态构建者的角色。它设定了明确的城市级KPI，然后以“超级客户”身份，在全球范围内筛选技术伙伴，通过提供测试环境、制定法规、发放许可等方式，快速引入和培育产业生态。

选取理由：

战略高度高：此模式超越了具体项目运营，直指城市交通战略转型。对于中国的城投/交投集团，其启示在于可以协助地方政府制定类似的自动驾驶产业发展规划，并代表政府作为主体，去对接和引入全球顶尖资源。

全球风向标之一：迪拜作为全球智慧城市的标杆，其由政府强力主导、目标驱动的发展模式，具有极强的说服力和借鉴意义。

模式可迁移：中国许多志在打造智慧城市名片的地方政府，完全可以复制这种“设定目标-开放场景-引入生态”的模式，而本地城投/交投企业可以成为这一战略的主要执行者和平台运营方。

案例9：新加坡——系统整合与公共交通优先的典范

时间与事件：2025年，新加坡交通部成立自动驾驶车指导委员会 ，统筹技术安全落地。同时，推动自动驾驶服务与现有公共交通网络深度融合，例如在圣淘沙、榜鹅组屋区等地的试点。

政府/国资角色与模式：政府从国家“智慧国”战略高度出发，通过修订法律、设立监管沙盒、制定技术标准，构建了清晰、稳健的监管框架。其核心是将自动驾驶定位为国家公共交通系统的补充和升级，旨在提升公交系统的连通性和可持续性，并妥善规划现有交通从业人员的转型。

选取理由：

城市国家的天然特点：新加坡是作为城市国家，一直是自动驾驶的测试沃土。

系统性思维：新加坡模式展示了如何通过立法、标准、规划、社会政策的系统性安排，为技术创新营造稳定可预期的环境。这提醒城投/交投企业，参与自动驾驶不能只盯着硬件建设，更要关注规则、标准和可持续社会效益的设计。

强调公平与包容：其注重将自动驾驶服务优先部署于公共住房区，并规划劳动力转型，体现了技术发展的社会责任感。这为国企参与此类项目提供了更高的价值立意——不仅是商业，更是民生。

长期主义视角：新加坡不追求短期噱头，而是稳步推进技术与系统的融合，这种风格更符合大型国有企业的行事逻辑和长期投资理念。

三、 战略启示：城投/交投企业的四大切入路径

基于以上案例，城投/交投企业可根据自身资源，选择以下战略角色。

路径一：持牌服务运营商（对标上海、广州模式）

核心内涵：利用自身或联合体拥有的客运服务资质，申请并获取自动驾驶示范运营牌照，从资产持有”转变为面向公众的移动服务直接提供方。

战略动作：

模式选择：可借鉴上海模式，以自身客运主体（出租车、公交公司）申请牌照，与技术方合作运营；或学习广州的深度协同，作为政府指定的平台，与头部企业成立合资运营公司，共同开拓市场。

关键能力构建：聚焦于车队运营管理、用户服务体验、品牌营销与本地化应急响应。需深入理解美国商业化生态中，对运营效率、成本结构与用户增长的核心考核指标。

监管协同：主动参与并适应类似加州的“数据驱动、安全渐进”的监管流程，积累安全数据，为扩大运营范围奠定基础。

路径二：存量网络赋能者（对标深圳、瑞士SBB模式）

核心内涵：不开发车辆，不主导算法，而是将庞大的场站、线网、能源、调度体系与客服能力等存量重资产与运营能力，升级为支撑无人驾驶规模化运行的“分布式实体服务网络”与“集成式调度大脑”。

战略动作：

基础设施服务化：如深圳公交集团，将场站改造为无人车“补给坞”与“休息站”，提供停放、充电、检测、清洁一体化服务。

运营网络集成化：借鉴瑞士SBB的思路，从更高的“公共交通系统集成商”视角出发，主动将自动驾驶接驳服务定义为自身网络延伸的解决方案，进行顶层采购与时刻表联动，实现“门到门”出行闭环。

价值变现：从简单的空间租赁，转向按“车辆接入服务费”、“能源补给套餐”、“数据联通费”等模式收取稳定服务费。

路径三：区域平台主导者（对标南京、新加坡模式）

核心内涵：在新区、经开区、旅游岛等特定功能区域，主导投资、建设并运营“车-路-云-网”一体化的数字基础设施底座与开放管理平台，成为该区域智慧交通的“操作系统”提供商。

战略动作：

打造数字基座：如南京案例，国资平台负责全区域智能路侧设备、网络、云控平台的整体投资与建设，形成开放、标准化的数字测试与运营环境。

实施平台化运营：作为中立的平台方，吸引各类车企、算法公司、运营公司入驻，为其提供车辆监管、数据仿真、测试验证、应用部署等一站式服务，并收取平台使用与数据服务费。

融入城市治理：学习新加坡系统整合思维，将平台深度接入城市交通管理、公共安全与应急体系，确保技术发展在规范、包容的框架内进行，创造社会综合价值。

路径四：生态构建与产业抓手（对标迪拜、十堰模式）

核心内涵：超越单一项目，扮演地方政府发展自动驾驶产业的市场化“总抓手”与“资源嫁接者”。通过设定产业愿景、组建产业联盟、设立引导基金、主导合资公司等方式，构建并主导本地产业生态。

战略动作：

制定顶层规划：协助地方政府制定类似迪拜的清晰产业目标与实施路径，将战略转化为可招标、可考核的具体项目。

创新合作模式：采用十堰的“产业龙头+地方城投”联合体模式，代表政府与东风、华为、移动等产业巨头成立合资公司，确保核心技术能力落地，自身则贡献场景、资金与本地化资源。

开展“超级采购”：借鉴迪拜RTA的“超级客户”思维，代表城市在全球范围内筛选、谈判并引入最合适的自动驾驶技术与运营服务，通过大规模、长期的服务采购协议，锁定产业优质资源，快速形成示范效应。

结论

自动驾驶的竞争，已从技术单点突破进入运营体系与产业生态构建的新阶段。国内外2025-2026年的最新实践表明，成功的城市均有一个强有力的主导者——或是深度转型的国有运营主体，或是前瞻布局的国资平台公司。对于中国的城投、交投企业而言，当前的核心任务是基于对本地区禀赋的清醒认知，从以上四条路径中明确自身的战略锚点，将手中的政策信用、场景资源与资本优势，转化为参与未来智慧交通产业生态的入场券与话语权。立即启动对标研究与路径设计，是从传统城市服务商迈向未来移动生态组织者与价值分配者的关键一步。

编辑 | 华智伟业全媒体中心