集团管控体系建设是集团化企业的重要管理课题之一。由于大型企业的层级比较多，规模比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，难以获得持续高速增长。我司的集团管控咨询服务专业顾问团队能够帮助企业集团高效地管控企业，有效降低内部交易成本，提高集团公司的整体业绩表现。

什么企业需要集团管控咨询： 
  ◇全资、控股或参股的企业多，但没有统一的管理体系企业；
  ◇集团业务多，对各地分、子公司缺乏有效的管控，没有将各个子公司纳入统一的管理体系的企业；
  ◇集团总部与下属分、子公司的关系界定不明确，时常导致母子公司关系之间产生各种矛盾，不清楚如何发挥公司总体的价值的企业。
什么时候需要进行集团管控咨询： 
  ◇当集团发展目标、发展战略以及管理复杂度发生变化，旧有的管理模式已经不能再适应企业发展需要时，需要进行集团管控咨询； 
  ◇集团公司内部沟通成本高，集团企业资源重复利用，各下属公司的行动缺乏灵活性，在目前市场需求趋于个性化、多样化，市场需求的灵活性、变化性显著提高的竞争环境下，不能顺利的完成产业及产品结构的转变、调整与优化、减少市场需求的波动冲击时，需要进行集团管控咨询； 
  ◇集团公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等相互间定位不明，关系未能协调，人、财、物等战略资源未能得到最大化运用时，需要进行集团管控咨询； 
  ◇希望最大化降低管理成本、充分利用资源、提高集团和各分子公司协同运行效率和效果时，需要进行集团管控咨询。 
集团管控中常见的主要问题有哪些： 
  ◇集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制； 
  ◇总部对分、子公司的高层管理人员如何管控、考核、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案； 
  ◇集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡； 
  ◇集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低； 
  ◇对外扩张时，总部管理模式无法适用于分、子公司，而分、子公司的管理模式又各自不同； 
  ◇总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚； 
  ◇分、子公司与母公司之间存在一定的利益冲突； 
  ◇集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下； 
  ◇分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱； 
  ◇由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实； 
  ◇总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控…… 
集团管控咨询包括哪些内容： 
  ◇集团公司治理结构体系的设计；
  ◇集团公司组织结构的设计；
  ◇集团管控模式的设计：
   1、总部与分子公司功能定位、集团主要部门职能和关键岗位职责；
   2、关键权责分配(人权、财权、资产权、业务权)；
   3、关键资源和核心业务管控流程设计（人力资源、财务管理、资产管理、信息管理）；
   4、战略管控体系设计(战略管理、全面预算、投资管理、绩效管理)；
   5、分、子公司高层管理人员激励与约束制度设计；
   6、分、子公司高层管理人员绩效考核与薪酬设计等。
我们可以做什么：

我们公司在集团管控方面有着充分的实战经验，能为集团公司提供卓有成效的集团管控咨询服务。本公司一般按以下步骤实施集团管控咨询服务：

  ◇相关体系建立：
  （一）制度和流程管控：
   1、分母子公司权限界定，确定公司组织结构和部门职责；
   2、建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程等；
   3、建立业务流程。即市场拓展流程；销售管理流程；生产（工程）管理流程；
   4、推动各流程在集团公司的实施。
  （二）战略管控：
   1、母公司战略规划；
   2、子公司战略规划（子公司战略协同）；
   3、预算和审计监控；
   4、建立绩效体系。
  （三）财务管控体系：
   1、财务管理体制；
   2、财务预算；
   3、资金管理、内部结算；
   4、资产管理等。
  （四）人力资源管控： 
   1、业绩评价体系；
   2、人员选聘、任免；
   3、下属公司激励体系。
  （五）业务管控：
   1、关键业务流程设计；
   2、建立母公司对子公司的巡查制度和程序；
  （六）审计监察管控：
   1、财务审计和管理审计；
   2、子公司高层人事监察。
  ◇相关培训： 
  根据客户和项目需要，组织进行相应的管理培训，内容涉及到管理理念、方法、技能，以便有效地进行知识转移，为统一客户公司各级经理的认识，提高客户公司经理们的管理技能，很好地贯彻集团化管理提供有效保障。

借助集团管控咨询服务，可以帮助您明确： 
  ◇核心业务如何在事业部/分、子公司之间进行划分，各自的核心定位是什么？ 
  ◇核心业务的主要特征是什么，各自需要培养哪些核心能力？ 
  ◇集团的核心定位是什么？ 
  ◇集团对不同事业部/分、子公司之间的业务如何进行整合？ 
  ◇集团与事业部/分、子公司之间的权利、责任、收益如何分配？ 
  ◇集团对不同管理层级主要控制哪些关键指标？关键管控流程如何实现优化？ 
  ◇管控模式变革实施的路径与计划是什么，风险在哪里，如何规避？