本文属于华智伟业咨询关于新一轮国企深化改革（2026-2029年）的系列研究文章。

随着《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》进入贯彻部署期，考核体系的导向正迎来本轮改革中一次关键性的深刻调整：从一套指标体系考所有企业，走向分行业、分企业、分战略使命的精准画像。在2026年全国两会“部长通道”上，国资委主任张玉卓给出了一组量化信号：目前中央企业年度考核中76%的指标为个性化指标、任期考核该比例达79%，并明确提出不再一把尺子量到底，而是建立“一企一策”考核机制。

与此同时，重庆、宁夏、黑龙江等多地国资委已明确将“一企一策”写入考核办法与高质量发展实施意见，通过功能定位分类、个性指标清单、任期长周期规则等方式将其落地。这说明：“一企一策考核”并非央企专属，而是从中央监管逻辑到地方制度实践都在同步推进的硬核抓手。对国企管理者而言，核心问题已不再是要不要做，而是——如何将个性化指标精准转化为可签署的经营业绩责任书、可核算的工资总额、可追溯的治理行动。本文旨在提供一套从“企业分型→指标构建→责任书落地→结果兑现”的完整拆解方法与操作清单。

一、为什么“分类考核”成为本轮改革的关键落点？ 

“分类考核”并非新概念，但在当前时点被提到前所未有的高度，其背后是三重改革的汇合：

1. 战略重组后的必然要求：随着战略性重组与专业化整合的推进，大型国企集团内部同时容纳了使命、业态、阶段迥异的多元业务。用同一套利润、营收指标去考核保障民生的公益类企业和开拓前沿科技的战新企业，无异于“让游泳运动员和射击运动员比环数”，必然导致战略扭曲。

2. 治理现代化的“最后一公里”：本系列前文（第十、十一篇）已系统阐述了差异化管控与治理现代化的框架。然而，再精巧的权责清单与治理结构，若最终的评价与激励“指挥棒”仍是僵化的，所有改革成效都将被抵消。考核，是将战略、管控、治理意图转化为具体行动的终极传导机制。

3. 政策信号的明确强化：从中央到地方，政策表述已从原则性的鼓励分类升级为量化性的个性指标要求。这标志着监管导向从管过程向管结果、管战略有效性的深刻转变，要求企业必须说清“你是谁”、“要干什么”，然后才是“干得怎么样”。

因此，构建“一企一策”考核体系，已成为连接集团战略、子公司治理与经理层激励的核心枢纽，是释放重组红利、激发内生动力的制度性工程。

二、从理念到实操：“一企一策”考核的三步拆解法 

将宏观政策转化为企业内部可运行的管理体系，可遵循“定类型、建指标、强兑现”三步法，形成逻辑闭环。

第一步：定类型——基于功能与战略的精准画像 

考核的差异化，必须始于企业分类的精准化。分类在原有的“公益类、商业一类、商业二类”基础上，将进一步形成多维度、更精准的战略画像。例如可以至少从以下四个维度进行交叉定位：

（示例仅供参考）

核心产出：《企业分类与战略使命评价表》。这份文件需经集团董事会等决策审定，它是整个“一企一策”体系的基础，明确每家企业“因何存在”、“去向何方”。

【实践案例：重庆市属国企——功能分类牵引高质量发展】

重庆市国资委在相关改革实施意见中，明确将市属国企分为产业发展、功能保障、金融服务、文化产业、投资运营等类型，并逐户核定主责主业。在此基础上，要求“一企一策”建立高质量发展指标体系，从增长与价值贡献、改革与风险防控、投资与创新、功能与使命担当等多个维度设计差异化指标。这为从“分类”到“考核”提供了清晰的顶层设计路径。

第二步：建指标——构建“共性底线+个性使命+周期规则”指标库 

分类完成后，需将战略画像翻译为具体的考核指标。一个科学的指标库应由三部分有机构成：

1. 共性底线指标（必选项，权重刚性）。适用于所有企业的“红线”与“底线”。通常包括①党的建设与廉洁从业；②安全生产与重大风险防控；③依法合规经营；④净资产收益率（ROE）或经济增加值（EVA）（作为价值创造的基础共性要求）；⑤审计整改完成率。

2. 个性使命指标（核心项，一企一策）。直接反映企业战略定位和当期核心任务，是差异化的核心体现。具体而言，①对公益性、功能保障类企业，重点考核公共服务质量、成本控制、运营保障可靠性、特定任务完成率，大幅弱化或取消利润总额考核；②对市场竞争类企业，强化资本回报（ROE）、市场份额、行业排名、现金流，并可将战略新兴产业收入占比作为重要加分项；③对战略新兴、创新孵化类企业，重点考核关键技术突破里程碑、研发投入强度、专利获取、人才团队建设、产品迭代速度，例如可设置3-5年的中长期考核周期，容忍短期亏损。

3. 周期与规则适配（保障项，动态调整）。①考核周期：战新企业、重大项目实行年度+任期（如3年）结合，甚至里程碑考核。②指标数量：遵循少而精原则，个性使命指标通常不超过5项，确保聚焦。③动态调整机制：建立考核指标的“触发式”调整条款，当市场环境、集团战略或企业自身发生重大变化时，可按程序对考核方案进行中期调整。

【实践案例：中国黄金集团——差异化授权匹配分类考核】

中国黄金集团在深化治理改革中，首次按企业功能分类制定权责清单，对境内股权投资等事项的授权标准，在不同类别子企业间差距可达约5倍。这种差异化的授权体系，天然要求匹配差异化的考核体系。对获得更大投资授权的主体，其投资成功率、战新产业孵化成效等必然成为核心考核项；而对承担更多保供、安全职能的企业，则相应考核其保障能力与成本控制。授权与考核必须一体设计，方能权责对等。

第三步：强兑现——打通考核结果应用的“任督二脉” 

考核的生命力在于应用。必须将考核结果与以下三大机制刚性挂钩，否则“一企一策”将沦为纸上谈兵。

1. 与工资总额决定机制挂钩：这是最直接的激励。考核结果应直接决定企业工资总额的增幅乃至基数。对超额完成战略使命（特别是攻克“卡脖子”技术、培育新增长极）的企业，即使短期财务表现不佳，也应通过专项奖励、工资总额单列等方式予以激励。反之，对考核不佳的企业，应刚性扣减。

2. 与领导班子和董事评价任用挂钩：将“一企一策”的考核结果，作为企业负责人任期评价、薪酬兑现、岗位去留的核心依据。对于承担长周期战略任务的企业负责人，应推行任期激励、递延支付，避免短期行为。

3. 与动态授权调整和资源分配挂钩：建立“考核-授权-资源”联动机制。对连续考核优秀、治理规范的企业，可依程序进一步扩大授权；对考核不达标、出现重大风险的企业，则需收缩授权、加强监管。资源（资金、资本、资质）的分配应向考核优秀的战略单元倾斜。

【实践案例：广西柳工集团——考核与激励深度绑定】

在公开报道中，广西柳工针对其工程机械板块，量身定制了包含海外收入占比、新产品贡献率、应收账款周转率等个性化指标的考核方案。考核结果不仅与当期薪酬强相关，更与骨干员工的股权激励、项目分红等中长期激励深度绑定。这种强兑现机制，确保了考核指标能真正指挥一线行动，将战略压力转化为团队动力。

三、操作工具箱：一份可供参考的“一企一策”考核清单 

为便于实践，以下提供一份高度简化的核心操作清单模板，企业可根据自身情况填充细化。

附件：企业“一企一策”经营业绩考核方案核心要素清单（示例仅供参考）

结语：考核是指挥棒，更是战略沟通的语言 

“一企一策”分类考核，绝非简单的指标增减游戏。它是一次深刻的战略解码与共识构建过程：集团必须想清楚对每家子公司的真实期望，子公司必须明确自己的独特价值和奋斗路径。它要求上级单位从“一刀切”的考核者，转变为“因企施策”的战略合作伙伴；要求子公司从被动接受任务的执行者，转变为主动承担使命的价值创造者。

当考核体系能够精准识别并强力激励那些为长远战略默默耕耘、为攻坚克难承担风险的组织与个人时，国企的综合价值创造能力才能真正被激活。这也正是本轮深化改革，从“管资产”向“管资本”、进而向“创价值”跃升的核心要义所在。

参考资料

1. 澎湃新闻-国资小新：张玉卓主任在“部长通道”接受采访，2026-03-05.

2. 中国网财经报道：国资委主任张玉卓：“十五五”时期尽可能把中央企业资产集中到20个重点行业，2026-03-05.

3. 中国日报：《国资委主任张玉卓：对基础研究人员实施长周期激励机制》，2026-03-05.

4. 重庆市国资委：《重庆聚焦核心功能系统重塑 划出市属国企高质量发展“跑道”》，2025-06-06.

5. 宁夏国资委：《宁夏国资委出台区属国有企业经营业绩考核办法》，2024-08-30.

6. 黑龙江省国资委：《黑龙江省国资委以精准考核“指挥棒”激发振兴新动能》，2026-02-10.

7. 中国黄金网：《一子落，满盘活！中国黄金改革落子有声》，2026-05-14.

（仅列出部分参考资料）

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