引言

地产行业正经历着深度的系统性变革，其带来的震荡效应仍在持续发酵，在人力资源领域尤为显著，表现为多轮裁员与降薪潮的接连涌现。华智伟业，作为国内管理咨询行业的资深企业，公司基建地产团队多年来始终深耕地产基建领域，专注于为城投企业及相关机构提供专业服务。在本次专题研究中，团队对地产行业的薪酬现状进行了全面梳理，深入剖析了降薪裁员的具体情况，并密切追踪了地产从业人员的流动轨迹与行业变革的未来走向。本文旨在通过这一系列分析，为房地产公司、城投企业及广大从业人员在行业变革的浪潮中提供破局思路与重生策略，助力各方实现稳健发展。

一、地产降薪裁员最新情况

地产行业降薪趋势仍在延续。当前，头部房企的董事长与高管群体薪酬普遍遭遇“腰斩式”下调，而中基层员工更是历经长达四年的降薪周期，且降薪之路似乎仍看不到尽头。与此同时，裁员潮汹涌来袭，力度与规模空前，地产行业正经历着一场深刻且全面的人员结构大洗牌。

1. 董事长及高管：薪酬大跳水，年薪百万成奢望

曾经动辄千万的高管年薪，如今却成了遥不可及的梦。2024年，房企高层年薪大幅缩水，A股近半数房企董事长、高管的年薪跌破百万大关。华发股份董事局主席降薪近400万，总裁降薪近300万，这仅仅是冰山一角，招商蛇口、保利发展、绿地控股、金科等巨头也未能幸免，薪酬降幅在150万以上，万通发展、华夏幸福、津滨发展、大名城的董事长/董事局主席薪资已经降至0。

2. 中基层员工：四年降薪潮，何时是尽头？

始于2020年的地产中基层员工降薪潮已经持续4年多。头部房企降薪情况各异，有的先稳后降，如中铁建；有的先降后稳，如华润置地；更多的则是多轮降薪，如绿地控股、旭辉集团，年均降幅惊人。近5年头部房企薪酬年均降幅中位水平保守估计在15%-25%之间，部分企业降幅甚至超过40%。

①先稳后降型：例如中铁建的基建地产板块。中铁建基建地产板块在2020-2023年未有见诸公开媒体和社交平台的明显降薪，但从2024年8月至今，大幅降薪，目前公开信息显示此番降薪主要源于中铁建自2024年下半年开始出现的资金压力。

②先降后稳型：例如华润置地。华润置地在2022年出现过降薪，但最近3年情况稳定，未有大规模降薪情况出现，这可能得益于华润最近几年仍能保持业绩的一定增长，是头部地产企业当中少数仍能持续盈利的企业。

③多轮降薪型：例如绿地控股、旭辉集团。旭辉自2021至今，年均降幅15%，总降幅35%。绿地自2022年至今，年均降幅在25%以上。对于多轮降薪型的房企，持续的资金压力通常已经大到降低人工成本也难以缓解的程度，而业务短期内又不见缓和，最终只能持续、多轮降薪裁员，最终引发劳资纠纷（例如2025年3月，绿地集团苏皖事业部合并而引发裁员补偿及欠薪纠纷）。

3. 架构和人员：裁员潮汹涌，人员结构大洗牌

裁员，这个曾经遥远的词汇，如今却成了地产行业的常态。自2020年起，裁员潮逐渐蔓延，2022年后更是大规模爆发。头部企业年均裁员率超过14%，部分企业一年减员过万，四年累计裁员近半。事业部、区域公司裁撤合并，合伙人机制优化结构，正式员工转外包，直接裁员……房企减员手段层出不穷，劳资纠纷也随之而来。

①事业部、区域公司、城市公司裁撤/合并，压缩层级

以招商蛇口、大悦城、中海地产、绿地控股等为代表的头部房企，其合并和裁撤在2025年呈现加速趋势。

2025年初，大悦城控股对区域公司进一步裁撤，由7个区域公司变为4个区域公司；招商蛇口华东区域进行组织架构调整，将杭州公司更名为浙江公司，并将宁波公司调整为事业部划入浙江公司管理；绿地宣布将江苏、安徽、浙江、江西4个地产事业部合并为苏皖房地产事业部和浙赣2个事业部，并重新任命管理层。

压缩层级、合并区域/城市公司、取消区域公司下沉至城市公司已成趋势，由此引发人员结构调整和裁员，加之欠薪欠缴社保公积金，部分企业已深陷劳资纠纷。

②合伙人机制优化结构

以合伙人机制优化人才结构的代表企业是万科、龙湖地产。龙湖的四级合伙人体系始于2017年，在2024年重点推进“深度机构化”。目前龙湖员工数量仍处调整期，但降幅趋缓。

相对于直接裁员，以合伙人机制进行人才选拔激励和人员结构优化，方式相对温和，有利于提振员工信心，促进业务扭亏为盈。

③正式员工转外包

目前存在部分房企以正式员工转外包方式，来减轻企业人工成本，但存在劳动法律风险，引发的劳资纠纷也较多。

④直接裁员

这是目前大部分房企所采用的减员方式，在中层管理岗位和基础支持型岗位裁撤员数尤为巨大，结合目前房企在各大招聘网站公开的岗位需求信息，职能管理、工程管理、设计、成本和造价都出现不同程度的冗员情况，营销序列的情况相对稍好。

二、地产行业薪酬现状

结合深沪京蓉四城2025年最新薪酬数据，地产薪酬总体趋势为：工程和设计类稳定，职能管理类失宠，营销类差异大，城际薪酬差异正在缩小。

1. 工程管理、设计类岗位：薪酬水平相对稳定，企业、城市之间差异相对较小，新一线竞争力不俗

以设计为例，四城的头部房企的设计人员月薪上下限基本在15k-25k，部分企业可以达到30或35k上限，但综合年底N薪来折算成年薪后整体差别不大。值得一提的是，成都作为新一线城市，设计人员的薪酬与目前北上深的差距甚微，少数企业例如新希望地产（17-30k，15薪）给出的薪酬相对于超一线城市目前设计人员的薪酬水平也具有一定竞争力。

2. 职能管理岗位：行业红利不再，地产行业职能管理岗位薪酬回归常态

纵观四城的职能支持岗位薪酬水平，与其他行业的相同岗位相比，地产行业的薪酬水平已无优势，早期由于地产行业整体利好引起的职能岗位也水涨船高的薪酬，现在跌落回到该类岗位在各行业的普遍水平。

以成都为例，本文中所列的成都市几家著名房地产企业的职能管理岗位薪酬一般水平为15k-20k，少数企业能达到25k。这一水平和成都市多数大型集团的职能管理岗位薪酬水平持平，并且已经低于曾经比肩的大型互联网企业/科技公司。

3. 营销类岗位：内部差异巨大，销售、渠道、策划、营销等岗位薪资跨度大，企业间差异显著，营销总监薪酬上限基本稳定，但下限波动大

营销序列内部各岗位间差异巨大，但有明确的层级划分，差异呈阶梯式。销售、渠道、策划、营销根据岗位所属职级不同，薪资从4k-50k不等。

营销序列在企业间的差异主要集中在销售、客研岗位，以中海地产和远洋集团在北京的客研岗位举例，两家企业的客研岗位薪资分别为30-40k和16-30k，差异较大。

营销总监的上限薪酬在城市、企业间差别不大，基本保持了50K上限，下限则从30k到40k不等。

三、地产人迁徙图谱：转行还是坚守？

面对行业巨变，地产人纷纷踏上迁徙之路。摆在从业人员面前的迁徙之路主要有2条：①完全转行，保险、自媒体、创业成为热门选择，资深从业者凭借积累的财富和资源，开启新的人生篇章；②相关行业跳槽：城投类地方国企成为首选，但转型投资或运营的挑战也随之而来。城投公司虽稳定，但转型压力同样巨大，开发人员、工程管理人员面临转运营或投资的迫切需求。

1. 第一类迁徙：完全转行，去向多为保险、自媒体、创业等

第一类迁徙的群体多数是地产行业的资深从业人士。这批地产从业人员在地产行业深耕多年，凭借早期地产行业红利积累了一定财富或人际关系资源，对于从事保险行业和自媒体行业具有一定优势，也有不少人选择退居二三线城市定居，利用早期积累的资金进行创业。

2. 第二类迁徙：相关行业跳槽，去向多为城投类地方国企，最终面临转投资或运营的挑战

第二类迁徙在40岁以下地产从业人员中更为常见。这批地产从业人员按照自身职业发展阶段划分属于职业上升期，多数不愿意放弃已经积累的专业知识和项目经验积累去另起炉灶，仍然在地产相关行业寻觅发展空间。

二三线城市的城投公司成为多数地产人不约而同的跳槽首选，根据华智咨询近5年在城投类企业项目上对于相关人员的访谈调研，其原因主要在于：①二三线城市更低的生活成本，降低财务压力；②国企的相对稳定性和福利保障；③城投公司仍然承担部分地产开发业务和城市基建业务，可以提供一部分专业对口的岗位，但是，城投公司本身也处于转型过程当中，随着建设期向运营期过渡，开发人员、工程管理人员普遍面临转运营或投资的挑战。

四、人员结构调整的趋势和影响

1. 未来趋势：精细化管理，高质量发展

①　人员增量的业务来源在变：开发业务人员持续缩减，增量在于物业、资管运营；

②　人员结构调整长期利好行业向精细化管理、高质量发展转型：人员优化伴随着学历结构调整和专业能力提升，短期来看是行业阵痛，长期来看利于地产行业从粗放增长向高质量发展转型；

③　从业人员竞争重点在变：业务低迷，建筑领域考证人数逐年攀升，证书溢出导致证书贬值，业内人士正在寻求新的竞争力，数字化转型作为重要趋势，正在加速地产行业从业人员的优胜劣汰。

2. 启发与行动

①对业内公司而言：行业变革引起的企业架构调整、裁员降薪等，反过来正在加速业内企业的分化，最终实现优胜劣汰

架构调整、人员优化考验的是企业的业务条线整合、职能管理优化、劳资关系处理等方方面面的能力，处理得当，则企业见本增效，扛过艰难，走向复苏，处理不当，则企业品牌和声誉受损，员工和社会信任破灭，加速企业走向衰亡。此番行业变革势必淬炼洗礼出真正具备精细化管理能力、有能力实现高质量发展的行业佼佼者，这些企业将成为地产行业下一阶段的增长动力。

②对相关企业而言：城投公司吸收地产从业人员既有益处也有挑战

地产人员外涌使得城投企业在最近3年招到了许多优秀人才，在一段时间内，对城投的基建地产板块业务起到了提升促进作用。但随着地方基建的系统性变革以及城投公司本身面临转型发展的转折点，城投公司现有的工程管理、造价等人员已经饱和。城投公司的重点正在从建设转向运营、产业投资、战略新兴产业，如何有效妥善对现有工程类人员进行安排，已经成为诸多城投公司人力资源工作的重难点。

以一个市属城投集团为例，集团工程管理部门的人员数量大约为15-25人，区属城投公司一般在10-15人。然而，自2023年起，大多数城投公司的建设板块业务急速收缩，随着存量项目竣工，工程管理和造价部门工作量骤减，人工成本问题出现。

目前城投公司缓解、优化、处理建设期遗留工程人员的途径主要有以下：

A. 工程管理部剥离成工程咨询类子公司，独立创收，此做法能在一定程度缓解城投集团本部的人工成本压力，但是考虑到基建地产行业整体业务量减少，独立创收的工程咨询公司仍然面临巨大业务压力；

B. 工程管理部转向投资管理职能，人员进行投资专业能力提升，此做法可以尽可能稳定员工就业，实现企业内部培养人才的目标，但是从工程转投资对人员素质能力要求较高且周期较长；

C. 工程转营销，此做法在当前商品住宅存量压力巨大的企业尤为常见，直接将建设期人员转为销售人员开展房产销售，以同时缓解工程冗员和住宅产品存量的双重压力，短期来看有助于产品存量出清和人员稳定，但长期来看还需要进一步的人力资源规划来解决企业转型的人力支撑问题。

③对从业人员而言：转型势在必行，只是程度有所不同

总体趋势来看，运营、商管、投资是转型大趋势。地产行业正在“去重取轻”，多元物业服务、商业运营、资产经营是房企增长的主要着力点，对于城投公司而言，城市运营、资产经营也是核心业务和转型重点。因此，对于仍在地产行业和已经跳槽到城投公司的从业人员，在个人的转型上是殊途同归的，归根结底，这是由于整个地产基建行业由粗放型增长向精细化管理转型而决定的大方向。

个人提升重点方面，卷证书、卷项目经验已成过去式，复合能力才是核心竞争力。一方面，数字化转型已经席卷各行各业，地产、城市运营等行业都需要数字化以提升运营管理能力，此间的人才需求量巨大；另一方面，绿色建筑、绿色建材等新领域也存在广阔市场空间；此外，运营、资产管理、投资管理都要求从业者具备金融、资产管理、运营管理的复合知识背景。以上各方面，都要求地产从业者不断汲取新知识，涉足新领域，打开视野，重新评估定位自身优势、全面提升能力素质，以迎接新的挑战和机遇。

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编辑 | 华智伟业全媒体中心