本文属于华智伟业咨询关于新一轮国企深化改革（2026-2029年）的系列研究文章。

近期，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》已进入部署与落实阶段，国家发展改革委、国务院国有资产监督管理委员会相继召开专题会议与座谈会，一系列政策信号密集释放。这标志着自“十四五”以来持续深化的国资国企改革，进入了以增强核心功能、提升核心竞争力为目标的新阶段。与过往改革相比，一个尤为突出的观察是：科技创新正被更加系统、紧密地嵌入国有经济布局优化与结构调整的宏大进程之中，两者呈现出深度融合、相互促进的态势。对于广大国有企业而言，深刻理解这一变化的内在逻辑，并据此重构自身的创新战略与管理体系，已成为在“十五五”乃至更长周期内赢得发展主动权的关键命题。

一、信号深度解读：科技创新如何成为布局优化的核心引擎 

要把握未来的行动方向，必须首先精准解读当前释放的政策信号。这些信号并非孤立存在，而是共同指向一个清晰的战略意图：通过国有资本的有序流动与重组，系统性重塑国家战略科技力量，并以科技创新成果巩固和扩大布局优化的成效。

1. 信号一：布局集中的量化目标，隐含对技术主导力的刚性要求。

国务院国资委负责人曾公开表示，要推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向前瞻性战略性新兴产业集中，并提出了将中央企业绝大部分资产和营业收入集中到约20个重点行业的量化构想。这一表述不能简单理解为规模的物理叠加。其深层战略意图在于，通过资源的集中配置，解决长期以来存在的重复建设、资源分散问题，从而为在这些关键领域组织重大科技攻关、构建完整产业技术体系奠定物质与组织基础。未来的竞争，将不仅仅是市场占有率的竞争，更是技术标准、产业链关键环节控制力与创新生态主导权的竞争。国有资本在重点行业的集中度提升，必须同步伴随该行业技术自主可控能力和全球竞争力的提升，否则“集中”便可能失去其战略价值。因此，布局优化的过程，本质上也是创新资源重新聚合、聚焦攻坚的过程。

2. 信号二：“重组”与“育新”双轮驱动，科技创新是贯穿始终的灵魂。

多方分析指出，本轮国有经济布局优化将主要沿着“战略性重组”与“战略性新兴产业培育”两大核心赛道展开。这揭示了两条相辅相成、均以科技创新为内核的实施路径：

①路径一：以重组整合，激活存量创新潜能。新一轮的战略性重组与专业化整合，其核心目标被明确为补强国家战略短板、引领产业升级，旨在破解行业内卷和同质化竞争。这意味着，重组不仅仅是财务报表的合并，更是研发体系、技术路线、人才队伍与创新文化的深度整合与再造。例如，将分散在不同企业的同类研发机构进行重组，可以避免重复投入，集中力量攻克单个企业无力承担的行业共性技术难题；沿着产业链进行的纵向整合，则有利于打通从基础研究到工程化、产业化的创新链条，加速技术成果的转化应用。重组的成功与否，一个关键衡量标准就在于是否形成了“1+1>2”的创新合力。

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②路径二：以培育新产业，开辟增量创新赛道。改革方案将深入实施产业焕新、未来产业启航、“人工智能+”等专项行动，并将新一代信息技术、新能源、新材料、低空经济、量子信息等前沿领域作为布局重点。进入这些技术驱动型的新兴领域，深厚的技术储备与持续的创新能力是企业获取竞争优势的关键要素。这与传统资本密集型或资源密集型产业的扩张逻辑有本质区别。国有企业在新兴产业的布局，必须从一开始就将构建自主核心技术能力作为核心战略，而非仅仅进行财务投资或规模扩张。

3. 信号三：央地功能差异，引导创新路径的务实分化。

政策设计充分考虑了中央企业与地方国有企业在规模、使命、资源禀赋上的不同，强调改革需分层施策。这种差异化的定位，自然会导致两者在科技创新上的着力点与模式有所不同：

中央企业：聚焦重大战略需求，扮演国家战略科技力量主力军。凭借其规模体量、行业地位和承担的国家重大任务，中央企业的科技创新活动更侧重于那些投资大、周期长、风险高，但关乎国家全局和长远发展的领域。这包括：开展前沿基础研究和应用基础研究，突破产业共性关键技术瓶颈，牵头构建重大工程和装备的自主技术体系，以及在涉及国家安全与命脉的领域实现自主可控。其创新模式往往是“国家队”式的有组织科研攻关。

地方国有企业：深耕区域产业生态，成为转型升级与特色创新的推动者。地方国企的根基在于地方经济与产业体系。其科技创新更需紧密贴合本地的产业基础、资源条件和经济发展战略。例如，围绕本地传统优势产业的数字化、绿色化、高端化改造进行技术集成与应用创新；结合区域发展规划，培育具有地方特色的战略性新兴产业；或者利用本地丰富的应用场景（如智慧城市、智能制造示范区），与外部科技企业合作，成为新技术、新模式的试验场和推广者。其实践更具灵活性和场景针对性。

需要指出的是，这种分工并非绝对对立，而是各有侧重、相互协同。中央企业的重大突破可以为地方产业升级提供技术源泉，而地方企业的场景创新也能为中央技术的迭代优化提供反馈。

二、深层挑战剖析：从战略共识到价值创造的关键瓶颈 

尽管顶层设计的战略意图清晰，但将宏伟蓝图转化为企业实实在在的创新绩效与竞争力，仍面临一系列深层次的、系统性的挑战。这些挑战往往存在于战略解码、组织适配和生态构建等环节。

1. 战略解码的挑战：如何将宏观产业方向转化为精准的技术投资路线图？

“向战略性新兴产业集中”是一个方向性指引，但具体到一家企业，选择哪个细分赛道？是进入已经炙手可热但竞争激烈的成熟领域，还是押注技术路线尚不明朗的早期方向？许多企业在面临选择时，决策依据往往停留在市场热度分析或政策风向判断，缺乏基于自身技术基因、核心能力、产业链位势以及长期技术趋势的深度、系统性研判。这导致创新投资容易陷入追热点的误区，或是在多个方向浅尝辄止，无法形成持续积累和突破。企业普遍缺乏一套科学的机制，将宏观的产业政策翻译成企业内部清晰的技术攻关清单、产品开发图谱以及分阶段的资源投入计划。

2. 组织与治理的挑战：传统管理体系如何包容颠覆性创新的不确定性？

突破性、探索性的创新活动具有高度不确定性、长周期和高风险的特征，需要扁平、敏捷、鼓励试错、快速迭代的组织文化与之匹配。然而，许多国有企业长期运行在强调规范化、流程化、风险可控的科层制管理体系之下。这套体系对于维持现有业务的稳定运营至关重要，但却可能成为孕育颠覆性创新的枷锁。常见的矛盾包括：漫长的多层审批流程无法适应技术创新的快节奏；以年度财务指标为核心的考核体系难以评价长周期的研发活动；严格的预算管理与创新活动所需的高弹性资源调配之间存在冲突；对失败的零容忍文化抑制了探索的勇气。许多企业设立的创新研究院或未来产业部，在实践中容易沦为向传统管理体系汇报的“孤岛”或“盆景”，既难以反向赋能主业，也难以独立孵化出具有市场竞争力的新业务。

3. 生态构建与协同的挑战：“链主”的责任与开放式创新能力的不匹配。

在新的改革语境下，国有企业，特别是行业龙头企业，被期望在产业链中发挥“链主”作用，带动上下游协同发展。这意味着，企业的创新能力不能仅仅局限于围墙之内的实验室，而必须扩展为定义产业技术路线、甄别与整合外部创新资源、设计共赢合作机制、投资培育生态伙伴的开放式创新治理能力。这要求企业具备强大的技术洞察力、产业影响力、资本运作能力和平台运营能力。然而，对于许多习惯于内部研发和垂直管理的企业而言，如何筛选海量的外部技术？如何与高校、科研院所、民营科技企业乃至竞争对手建立信任并开展深度合作？如何设计公平且可持续的知识产权共享与利益分配机制？这些都是全新的、极具挑战性的课题。缺乏这种生态构建能力，“链主”作用就可能流于形式，无法真正汇聚产业创新合力。

三、系统性路径探讨：构建分层、适配、开放的创新管理体系 

面对上述挑战，企业需要超越在研发投入上做加法的简单思维，着手构建一个与自身战略定位相匹配、能够系统应对不确定性的创新管理体系。这套体系应涵盖战略、组织、机制与生态等多个维度。

1. 战略层面：实施基于“技术-市场”矩阵的创新投资组合管理。

企业应将创新活动视为一个需要主动管理的投资组合，根据不同的战略目的和风险收益特征，进行分类管理和差异化资源配置。一个有效的框架是建立二维矩阵：一维是技术的新颖度（从渐进改进到突破性创新），另一维是市场的相关性（从服务现有市场到开拓全新市场）。由此可以划分出不同类型的创新项目：

①核心业务创新（渐进式，服务现有市场）：针对现有主业，创新资源应聚焦于通过数字化、智能化、绿色化等手段，实现产品性能提升、工艺流程优化、成本下降和客户体验改善。这类创新的目标是维持和强化现有市场的竞争力，评估标准侧重于投资回报率（ROI）、效率提升和市场份额巩固。其管理应嵌入现有业务单元，强调执行效率。

②相邻业务创新（突破式或渐进式，拓展相关市场）：利用现有技术能力进入相关的新市场，或为现有市场引入突破性技术。例如，将工业互联网平台技术向产业链上下游延伸服务。这类创新需要成立跨部门的项目团队，评估标准兼顾财务回报和新市场渗透率。

③转型业务创新（突破式，创造全新市场）：针对前瞻性战略性新兴产业布局，探索可能重塑行业格局的颠覆性技术或商业模式。这类创新不确定性最高，应设立独立于传统业务体系的前沿探索单元或孵化平台。对其管理应采用类似风险投资（VC）的组合思维，允许较高的失败率，追求整体组合的成功。评估标准应关注技术里程碑的达成、关键专利的布局、潜在市场规模的验证以及团队能力的成长，而非短期财务收益。

通过这样的组合管理，企业可以平衡短期生存与长期发展，确保在巩固基本盘的同时，有组织地探索增长盘。

2. 组织与机制层面：打造与创新类型相匹配的多元化治理与激励模式。

“一刀切”的管理模式无法适应多样化的创新活动。企业需要设计多元化的组织形态和激励机制。

组织模式多元化：①嵌入式研发团队。对于核心业务创新，将研发人员深度嵌入业务单元，确保研发紧贴市场需求。②中央研究院/先进技术中心。专注于中长期、跨业务单元的基础性、共性技术研究，为各业务板块提供技术储备。③创新孵化器或加速器。对于转型业务创新，应在集团内部建立高度授权、财务独立、考核周期长的“孵化平台”。赋予其在项目立项、团队组建、技术路线选择、预算使用等方面的充分自主权，最大程度隔离传统管理流程的干扰。甚至可以引入外部风险投资机制，进行市场化运作。

激励机制差异化：①对于从事核心与相邻业务创新的团队，激励可与产品市场成功、技术降本等直接经济效益强挂钩。②对于从事基础研究和前沿探索的科学家与工程师，其薪酬总包应建立市场对标机制，向国内外一流科研机构和高科技企业看齐。综合运用高固定薪酬+重大成果里程碑奖励+项目收益分成+股权/期权等多元化激励工具。关键在于落实尽职合规免责机制，制定清晰、可操作的容错清单和认定程序，明确在探索性创新中，哪些情形下的失败可以免于追责，从而真正为敢于冒险者解除后顾之忧。

3. 生态构建层面：从内部研发主体转向开放创新生态的架构师或枢纽。

在创新日益网络化、生态化的今天，国有企业需重新定位自身在更广阔创新网络中的角色。

对于具备产业引领能力的中央企业或大型地方集团，其角色可向生态架构师演进。核心能力在于绘制产业技术发展图谱、定义行业共性技术难题、制定技术标准。应主动牵头组建“创新联合体”，不仅提供资金支持，更重要的是开放自身的应用场景、试验环境、产业数据和供应链资源，与高校、科研院所、上下游企业乃至竞争对手，建立共同投入、共同研发、风险共担、成果共享的深度绑定合作模式。例如，围绕某个“卡脖子”材料，联合从基础研究到应用开发的全链条机构进行协同攻关。

对于更多的地方国有企业或专注于特定领域的专业公司，其角色可定位为场景集成商或生态活跃节点。核心优势在于对特定行业或区域市场的深度理解以及丰富的本地化应用场景。应主动将这些场景开放出来，吸引外部优秀的科技企业、创业团队前来合作，共同开发解决方案。在此过程中，企业不仅解决了自身问题，更培育了甄选技术、集成方案、运营数据和持续服务的核心能力，从而在生态中占据不可或缺的一环。

四、国际视野与启示：他山之石可以攻玉 

观察全球领先的跨国企业，其在平衡现有业务与未来创新、管理创新风险、构建创新生态方面，有许多值得借鉴的实践。

①西门子（Siemens）的“Next47”：作为独立的创新业务单元，Next47专注于投资和孵化颠覆性技术，享有高度的自主权，其投资决策不受传统业务部门的影响，旨在为西门子捕捉下一个增长曲线。

②谷歌的“Alphabet”架构：通过成立控股公司Alphabet，将核心的、成熟的搜索业务（Google）与高风险、高投入的长期探索项目（如Waymo自动驾驶、Verily生命科学）分离，使后者能够摆脱短期盈利压力，专注于突破性创新。

③宝马（BMW）的“初创车库”（Startup Garage）：这是一个对接内部业务部门与外部初创公司的平台。业务部门提出具体的技术挑战，初创公司提交解决方案，通过验证后可以获得宝马的投资和订单，并进入其供应链体系。这有效利用了外部创新活力。

④三星（Samsung）的“战略与创新中心”（SSIC）：该中心负责扫描全球技术趋势，进行长期战略投资，并管理三星的风险投资基金，通过投资布局未来技术，弥补内部研发的不足。

这些实践的共同点在于：通过组织隔离为探索性创新创造保护空间；采用投资组合思维管理创新风险；积极构建开放生态，整合内外创新资源。这些理念与方法，对于正在深化改革的国有企业具有一定的参考价值。

五、实施路线图与评估：从规划到行动的闭环 

构建一个面向未来的创新体系并非一蹴而就，企业可以遵循“诊断-规划-试点-推广”的路径，分步实施。

1. 第一阶段：诊断与共识（1-3个月）。全面评估企业当前的创新现状，包括：创新战略与业务战略的衔接度、研发资源的配置效率、组织架构对创新的支持度、激励机制的有效性、以及对外合作生态的活跃度。在此基础上，在高层领导团队中就创新的战略优先级和改革方向达成共识。

2. 第二阶段：体系设计与试点（3-12个月）。基于诊断结果，设计符合企业实际的创新投资组合管理框架、多元化的组织治理模式（如设立首个前沿探索单元或内部孵化器）、以及差异化的激励与容错方案。选择1-2个条件相对成熟的业务领域或技术方向进行试点，在实践中检验和优化方案。

3. 第三阶段：全面推广与深化（1-3年）。在试点成功的基础上，将新的创新管理体系逐步推广到整个集团。同时，着力构建或升级开放式创新平台，系统性地开展与外部创新主体的合作。将创新文化培育作为一项长期工程持续推进。

4. 第四阶段：持续评估与迭代（长期）。建立一套超越传统财务指标的创新绩效评估体系。评估指标可包括：研发投入强度与结构、高质量发明专利的申请与授权数量、新产品/新业务销售收入占比、外部技术合作项目数量与质量、孵化项目的市场估值、创新人才的吸引与保留率等。定期回顾评估，持续迭代优化整个创新管理体系。

结语 

新一轮国资国企改革的深化，其深远意义在于推动国有企业从规模速度型增长，转向创新驱动、价值创造型的高质量发展。布局的优化与调整，为企业划定了未来竞争的疆域与赛道；而科技创新能力的强弱，则直接决定了企业在这片疆域中是规则的被动接受者，还是规则的主动定义者与引领者。

对于企业领导者而言，这既是一场关于战略眼光与决断力的考验，也是一次对组织韧性与进化能力的全面锤炼。成功不会青睐那些仅满足于解读和跟随政策文本的企业，而将属于那些能够以深刻的行业洞察，将国家战略精准解码为自身独特的创新战略，并以坚定的决心推动组织变革、机制创新与生态重构的实干家。

这场深刻的变革，正在将科技创新从企业的选修课变为关乎未来生存与发展的必修课。构建一个系统、高效、开放的创新管理体系，已不再是锦上添花的选项，而是国有企业在新发展阶段构筑核心竞争力的基石，也是其履行新时代经济使命的必然要求。道路已然清晰，关键在于行动。

参考资料

1. 中国网财经，《国资委主任张玉卓：“十五五”时期尽可能把中央企业资产集中到20个重点行业》，2026年3月5日。

2. 经济参考报，《新一轮国资国企改革启航 新兴产业布局与战略性重组成主线》，2026年6月1日。

（仅列出部分参考资料）

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