本文属于华智伟业咨询关于新一轮国企深化改革（2026-2029年）的系列研究文章。

随着《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》逐步展开，一场以“核心功能”与“核心竞争力”为标尺的深刻变革，正从战略蓝图走向执行落地。这场涉及国有资本“三个集中”与产业布局的深刻调整，其最终成效将直接取决于“人”这一核心要素能否同步完成转型与赋能。传统的人力资源管理体系，在业务剧烈变迁、组织亟待重塑、激励方式革新的多重压力下，正面临系统性、结构性的挑战。本文基于对全国多地改革实践的观察，深入剖析七大核心挑战，并试图从先行者的案例中，探寻具有操作性的破局路径。

一、 人才结构的大迁徙：存量优化与增量重构的同步难题 

“三个集中”战略导向下，国有资本正加速从非主业、非优势领域退出，并以前所未有的力度布局战略性新兴产业。这一进程引发了一场规模空前的人才结构迁徙。挑战的核心在于，传统产业人才的转型速度与新兴产业的扩张需求之间存在时间差与能力差。

挑战的复杂性体现为：1. 退出领域的员工安置与转型压力，被剥离业务板块的员工，其专业背景、技能结构与新主业匹配度低，内部转岗培训成本高、周期长，直接分流涉及复杂的稳定问题；2. 新兴领域的高端人才争夺战，在人工智能、新能源、生物制造等全球性热门赛道，国企不仅面临民企、外企的竞争，还面临新兴科技公司的挑战，在品牌吸引力、薪酬灵活性、创新文化氛围上并不占优。3. 内部人才供应链的重建，传统以内部培养、按部就班晋升为主的人才供给模式，难以满足新业务对前沿技术、跨界复合型人才的爆炸性需求。

案例破局：以结构性“瘦身健体”为前提的系统重塑

多地改革实践表明，成功的人才结构优化，始于一场坚决的“物理瘦身”，为后续的“化学重组”腾出空间与资源。

【重庆铜梁区】在国资战略性重组中，将全级次企业从70家精简至25家。与此同步，对三大集团领导班子和中层管理人员进行了外科手术式精简，分别压减40%和38%。此举不仅大幅降低了管理成本，更传递了“人员随战略走”的明确信号，为后续引进专业化人才扫清了组织冗余。

【吉林吉视传媒】在向“文化+科技”转型过程中，没有选择“增人增编”的粗放路径，而是同步推进机构精简，整体压减比例高达41.1%。通过剥离非核心职能、合并同类部门，将节约出的编制与薪酬总额，用于招募大数据、云计算等领域的紧缺技术人才，实现了存量与增量的高效置换。

启示：人才结构的调整绝非简单的“加法”，必须先做“减法”和“除法”。企业需建立周期性的人才盘点机制，绘制覆盖“现有主业-培育主业-未来主业”的人才地图，明确“保留、转型、淘汰、引进”四类人员的具体策略与实施路径，实现人才配置与业务布局的动态精准匹配。

二、 薪酬体系的“双轨制”：市场化引才与内部公平的平衡艺术 

引入顶尖科学家、算法工程师等市场稀缺人才，要求薪酬水平具备国际竞争力。这必然对国企内部相对固化的薪酬体系形成冲击。处理不当，极易引发内部公平性质疑。

挑战的深层矛盾在于：1. 薪酬水平的“市场轨”与“体系轨”冲突，为吸引个别顶尖人才提供的“天价”协议薪酬，如何与现有岗位价值评估体系确定的薪酬带宽相协调？2. 激励逻辑的差异，对科技人才往往采用“高固定+高弹性（股权、分红）”的激励包，而对传统业务人员仍以“岗位工资+绩效奖金”为主，两种逻辑如何在一个组织内并存而不造成对立？3. 薪酬总额的刚性约束，即便实行“一企一策”考核，工资总额的管控依然存在，高薪引进人才的成本，可能直接挤压其他员工的薪酬增长空间。

案例破局：构建“弹性薪酬包”与“业绩强关联”机制

领先企业正通过结构改革和机制创新，破解薪酬双轨制难题，核心是将薪酬资源向价值创造者倾斜。

【国家电投东北公司】推行了颠覆性的薪酬结构改革，将传统的“固定60%+绩效40%”结构，彻底扭转为“固定40%+绩效60%”。这意味着员工超过一半的收入与个人及团队业绩强挂钩，真正实现了“收入能增能减”，为向关键岗位和优秀人才支付高绩效薪酬提供了制度空间。

【山钢集团】与【吉林吉视传媒】则展示了薪酬向一线高技能人才倾斜的明确导向。在山钢，特级技师的薪酬可超过部分高层管理岗；在吉视传媒，改革后一线技术岗位薪酬平均提升35%，核心特级技师收入已超过部门经理。这打破了“官本位”的薪酬序列，树立了“技高者多得”的鲜明导向。

【青岛国资系统】在2026年春季招聘中，针对人工智能、低空经济等战略方向岗位，直接提供对标一线科技企业的薪酬，部分博士岗位月薪达6万元，体现了在关键人才引进上“该市场化的坚决市场化”的决心。

启示：成功的“双轨制”不是制造对立，而是建立“桥接”机制。企业需在集团层面设立“战略人才薪酬包”，对特殊引进人才实行总额单列、协议管理。同时，加速对现有体系的改革，全面推行以岗位价值、能力水平、业绩贡献为核心的宽带薪酬，拉大差距，让内部高绩效者也能获得市场化水平的回报，从而实现“外引内育”的激励相容。

三、 组织形态的扁平化：AI赋能与构建敏捷战斗单元 

张玉卓主任特别提及人工智能领域“团队精干、层级扁平、人均效能高”的特征，这为国企组织变革指明了方向。传统的金字塔式、部门墙林立的科层制组织，已成为响应市场变化、进行快速创新的主要障碍。

挑战的核心是打破路径依赖：1. 决策链条漫长，多层级的汇报审批，无法适应技术迭代和客户需求变化的快节奏；2. 部门协同壁垒，前沿创新多为跨领域协作，但传统组织按职能划分的“筒仓”结构，导致资源整合困难、内耗严重；3. 风险承担文化缺失，层级制下权责利不对等，基层团队缺乏自主决策权和相应的资源支持，难以孕育“容错试错”的创新文化。

案例破局：以技术倒逼组织进化，设立“创新特区”

一批敏锐的企业已开始利用AI技术和新管理理念，对组织形态进行“转基因”改造。

【三一重工】正在内部推行“域智能体+数字员工”的革命性模式。通过AI智能体接管生产调度、质量检测、客户服务等大量标准化、程序化工作，将员工从重复劳动中解放出来，转向更具创造性的策略设计、异常处理和优化创新角色。这必然推动组织向更扁平、以专业角色为核心的网络化结构演进。

【山东齐鲁云商】试点“部门化OPC（一人公司）”模式，探索“一个核心人才+多个AI智能体+灵活外部协作”构成一个虚拟业务单元，其效能可直接对标甚至超越一个传统部门。这为“精干、扁平、高效”提供了极具想象力的实现路径。

【鲁南制药】为拥抱AI，直接由董事长挂帅成立人工智能领导小组，并打破常规，让既懂AI技术又懂业务的骨干进入决策层，确保技术战略与业务战略的高度融合与快速执行。

启示：组织扁平化不仅是减少层级，更是构建一种新的协同与赋能机制。对于探索性新业务，必须敢于设立“创新特区”，赋予其独立的战略制定权、预算使用权、人才聘任权和薪酬分配权，采用项目制、事业部制等敏捷组织形式，最大限度减少传统管理流程的羁绊，打造能够快速冲刺的“尖兵连”。

四、 激励机制的长周期：破解基础研究与成果转化的动力密码 

激发科技创新，尤其是周期长、风险高的基础研究和原始创新，是本次改革的重中之重。传统以年度经济指标为核心的考核激励机制，与此类活动的内在规律严重不符。

挑战的症结在于激励的期限错配与风险收益错配：1. 长周期投入与短期考核的矛盾，基础研究可能十年方能见效，但管理者的任期、员工的年度考核都要求短期产出；2. 高风险探索与低风险偏好的矛盾，创新尤其“从0到1”的探索，失败是常态，但国企现有的问责文化对失败容忍度低；3. 职务成果与个人收益关联度弱，科研人员的成果属于职务发明，个人难以分享成果产业化带来的巨大收益，导致“重研发、轻转化”。

案例破局：构建全链条、多元化、强绑定的激励生态

改革先锋们正通过机制设计，将科研人员的个人收益与创新成果深度绑定。

【南方电网科研院】对从事前沿和基础研究的团队，实行“长周期考核+收入保障”机制。设定3-5年甚至更长的考核周期，期间提供有竞争力的稳定薪酬保障，让科研人员敢于“坐冷板凳”，潜心研究。

【中国煤炭科工集团西安研究院】设计了清晰的“项目里程碑奖+成果转化收益分享+项目跟投”组合激励。一项技术从实验室走到市场，团队可在研发节点、样机下线、首台套应用、规模产业化等不同阶段获得奖励。更重要的是，团队可以跟投项目，享受未来收益分红，实现了从为公司创新到为自己创新的动力转换。

【山东能源集团】推出“成果转化收益最高提取50%奖励核心团队”的“军令状”式政策。该政策明确，将转化后产生的净利润按高比例直接重奖团队，将个人收益与市场成功强力挂钩，极大激发了科研人员的市场意识和成果转化热情。

【平煤神马集团】围绕明星项目尼龙66原料己二腈的国产化攻关，构建了覆盖研发、转化、效益全周期的“五位一体”激励包。项目成功后，核心团队当年即获得超300万元的专项分红，树立了创新者致富的标杆。

启示：有效的创新激励必须是一揽子解决方案。它需要长周期的耐心考核作为保护，里程碑式的节点奖励作为即时反馈，高比例的成果转化收益分享作为终极牵引，并配套以清晰的尽职免责条款化解后顾之忧。最终目标是让科研人员成为创新价值的创造者与共享者。

五、 考核指挥棒的个性化：“一企一策”下的绩效管理协同 

国资委力推的“一企一策”考核，其年度和任期个性化指标占比已分别高达76%和79%。这标志着对国企的评估，正从单一的“经济效益”维度，转向兼顾“战略功能实现”的多元综合维度。

挑战在于人力资源体系如何与战略考核同频共振：1. 战略解码能力，如何将“增强核心功能、提升核心竞争力”等宏观要求，以及“补强产业链短板”等个性化任务，科学地解码为部门、团队、个人的关键绩效指标（KPI）？2. 差异化绩效体系构建，对于商业一类、二类及公益类企业，甚至企业内部从事基础研究、应用开发、产业运营的不同团队，其绩效评价的周期、指标、权重应如何差异化设计？3. 数据支撑与穿透，在“穿透式监管”背景下，人力资源的效能数据（如人均产出、人才密度、培训投入回报率等）如何与经营、财务数据联动，为精准考核与人才决策提供依据？

案例破局：从“一刀切”到“分类分级”的考核实践

【重庆市国资委】对市属国企进行了精细化的分类，划分为5大类11小类。例如，对投资运营类企业，考核指标高达36项，其中不仅包含投资回报率，更包括“33618”现代制造业集群新增投资额占比、牵头引进产业链龙头企业数量等体现战略使命的指标。这使得企业的价值不仅体现在账面上，更体现在对地方产业生态的贡献上。

【东风汽车集团】在获得国资委对其新能源业务实施“单独考核、长周期考核”的授权后，管理层得以从短期盈利压力中解放出来，决策视野从“下一个季度”延伸到“下一个五年”。这直接促成了其与华为进行“全栈原生共创”这种需要巨大投入和长期耕耘的战略合作。考核机制的变革，为战略胆识提供了制度保障。

启示：人力资源部门必须从战略执行的“后台”走向“中台”。要牵头建立“战略-组织-绩效-激励”一体化的工作机制，确保公司级的个性化考核指标，能够无衰减地分解并落实到每个组织单元和关键岗位。同时，要发展人力数据分析能力，用数据呈现人才对战略目标达成的贡献度。

六、 地方实践的“差异化”：匹配区域发展战略的人力资源策略 

专家指出，地方国企改革路径需“紧密贴合本地产业基础”。这意味着，在“增强核心功能”的总目标下，不同地区国企的人力资源策略，必须服务于截然不同的区域发展使命。

挑战在于摆脱“对标央企”的简单思维，找到自身独特价值：1. 功能定位差异，沿海发达地区国企可能侧重“引领创新与国际化”，中西部地区可能更侧重“传统产业升级与民生保障”；2. 资源禀赋约束，在人才吸引力、资本实力等方面与央企存在差距，需探索差异化的人才吸引与保留策略；3. 改革起点的不同，有的地区需优先解决历史遗留人员问题，有的则需轻装上阵布局未来产业。

案例破局：因地制宜，探索特色化HR模式

【湖南郴州人才集团】作为一家新成立的市场化人才服务平台，自身就是改革的产物。它率先在内部推行“三项制度”改革，将8个部门整合为5个业务中心，仅保留1个综合职能部门，打造了极致扁平的组织。四年间，这个精干的团队成功为当地引才近5000名，自身营收突破8亿元，证明了“以市场化机制服务人才战略”的威力。

【福建省投资开发集团】在产业工人队伍建设中，创新实施“思想铸魂、技能提升、创新赋能、地位提高、队伍壮大”五大工程，将党建深度融入人才工作，一线职工党员比例高达67.2%，为重大项目建设筑牢了思想与技能的双重根基。

启示：地方国企的人力资源战略，必须是本地经济发展战略的延伸。它要求管理者深刻理解地方政府的产业规划、资源禀赋和发展瓶颈，从而设计出能够有效支撑本地产业升级、城市建设、民生服务等特定使命的人才“选、用、育、留、出”全链条方案。

七、 重组整合的“人才战”：超越资本运作的深层能力构建 

新一轮战略性重组强调“补强国家战略短板、引领产业升级”，其复杂程度远超财务并表。成功整合的关键在于“人才”与“文化”的深度融合，以及由此带来的“1+1>2”的能力重构。

挑战的深水区在于“化学融合”：1. 关键人才保留，并购重组中最易流失的是被收购方的核心技术与业务骨干；2. 文化冲突化解，不同企业间的管理风格、价值观、行为习惯差异巨大，融合不力会导致内部损耗；3. 治理与管控能力升级，重组后企业规模、业务复杂度跃升，对总部的战略管控、资源配置、风险防范能力提出极高要求。

案例破局：从整合资产到构筑人才堡垒

【建筑类央企】的实践提供了宏大视角。面对“卡脖子”技术和重大工程对高技能自有工人的迫切需求，多家央企启动了“自有产业工人队伍”建设计划。例如，【中国建筑】的“工匠计划”目标在2026年内直招超4万名技术工人；【中国铁建】在铁路、隧道等关键领域的自有专业队伍已达12万人，核心工序自有率90%。这不是简单的用工模式调整，而是围绕国家重大战略需求，对核心人力资源供应链进行的战略性重塑，确保在最关键环节的自主可控能力。

启示：成功的重组整合，人力资源必须全程深度参与。在交易前，就要开展详尽的人才尽职调查，识别关键人才并制定保留方案；在整合期，要主导设计公平的岗位融合方案、统一的新酬绩效框架以及系统的文化融合活动；在整合后，要着力构建与新战略相匹配的领导力发展体系、集团化管控的人才梯队以及支撑跨境、跨行业运营的国际化人才队伍。这要求国企HR部门提前储备精通并购整合、变革管理、跨文化领导力的专家。

结语：从职能模块到战略引擎——人力资源管理的范式革命 

2026-2029年的国企深化改革，其广度与深度前所未有。从【重庆铜梁】的决绝“瘦身”、【国家电投】的薪酬重构，到【山东能源】的“收益共享”重奖、【重庆国资】的精细化分类考核，一系列案例清晰地揭示：改革已进入动真碰硬的深水区，而人力资源正是这场攻坚战的主阵地之一。

这要求国有企业的人力资源管理必须进行一场深刻的范式革命：从被动执行的职能模块，转变为主动驱动战略的价值引擎；从专注于选育用留的流程专家，升级为精通业务、财务、数据的战略伙伴。未来成功的国企HR体系，必将是一个能够前瞻性规划人才战略、精准化配置人力资本、多元化激励价值创造、敏捷化赋能组织进化的智能化生态系统。

唯有完成这场从支持到驱动、从成本中心到价值中心的蜕变，人力资源管理才能真正肩负起新时代赋予的使命，成为锻造国有企业核心竞争力的基石，为中国式现代化贡献不可替代的“人的力量”。

参考资料

1. 铜梁区融媒体中心，《铜梁:国资战略性重组催生发展新活力》，2026年1月6日。

2. 澎湃新闻，《从“看电视”到“管天地”:吉林国企改革催生“数智新广电”》，2026年4月26日。

3. 首钢集团，《首钢建设实施“三项改革”提质增效启新程》，2026年5月8日。

4. 国电投集团，《深化薪酬分配改革 释放高质量发展新动能》，2025年4月27日。

5. 科技日报，《科创赋能强根基 平煤神马激活新质生产力新引擎》，2026年3月8日。

6. 山东能源集团，《山东能源集团以国家战略科技力量引领能源高质量发展新未来》，2026年3月18日。

7. 湖南日报，《湖南日报特别关注丨郴州人才集团的实践样本》，2026年3月13日。

8. 国电投集团，《中国电力福建能投产改实践入选“新时代企业深化产业工人队伍建设改革优秀案例”名单》，2026年4月28日。

9. 国务院国资委，《国务院国资委召开以深化产改助推建筑央企自有产业工人队伍建设座谈会》，2026年3月20日。

编辑 | 华智伟业全媒体中心