本文属于华智伟业咨询关于新一轮国企深化改革（2026-2029年）的系列研究文章。

”三个集中“、科技创新、战略重组。

随着《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》进入施工期，一系列顶层设计的关键词高频出现：“三个集中”“科技创新”“战略性重组”。这些词汇清晰地指明了国有经济布局优化与结构调整的宏大路径。然而，蓝图要落地为实景，最终必须穿越“组织”与“人力资源”的层面。任何战略的推进，一旦触及人才的结构、动力与协同问题，便会从图纸上的箭头，变为管理中的真实挑战。本文旨在围绕这三个关键的改革维度，探讨其对组织与人才工作提出的系统性要求，并通过先行者的实践，探寻将改革部署转化为组织能力的可行路径。

维度一：“三个集中”——业务集中能否成功，取决于人才配置能否同步 

1.1改革指向与落地挑战

“推动国有资本向重要行业和关键领域、向国计民生领域、向前瞻性战略性新兴产业集中”，这“三个集中”明确了国有资本的进退方向。其本质是一次深刻的业务结构重组，要求企业非主业、非优势业务有序退出，资源向主业和新赛道聚集。

随之而来的核心命题是：业务结构的集中与人才结构的分散之间存在固有矛盾。传统业务的人才技能与新兴领域的需求存在代差，若简单沿袭“新业务招新人、老业务养老人”的叠加模式，将导致组织整体效能被稀释，薪酬总额承受双重压力，改革难以形成闭环。

1.2破局之要：以人才再配置支撑业务再集中

成功的实践表明，必须将人才视为可战略配置的关键资本，与业务调整同步规划、联动操作。

①建立“业务-人才”联动地图：在规划业务进退时，同步完成三类人才盘点——必须保留的核心人才、可通过培训转型的潜力人才、需妥善分流的冗余人员。人才清单是业务清单的“人”化版本。

②实施薪酬总额的结构性置换：在工资总额框架内，设立“战略新兴产业人才专项包”或“转型升级激励基金”，确保资源向集中方向倾斜，而非平均主义分配。这是将战略意图转化为资源承诺的关键一步。

③设计清晰有序的人员配置通道：为退出业务的人员，设计包括内部转岗培训、新项目竞聘、协商解除在内的多元化、制度化出口。规则透明、路径清晰，才能最大限度减少改革震荡，将维稳成本转化为转型成本。

1.3实践观察

重庆铜梁区国资重组之所以能平稳将70家企业整合为3大集团，并实现领导班子、中层干部大幅压减，关键在于执行了“人员随业务走、竞聘上岗、多渠道安置”的组合拳。这并非简单裁员，而是基于新业务架构的人员系统性再配置。

某省属投资集团在布局氢能产业前，先行启动“人才攻坚计划”，锁定全球产业链关键人才团队，以“投资+引进”确保产业启动时核心力量就位，体现了人才储备对产业落地的牵引作用。

启示：“三个集中”的成功，考验的是组织能否将人力资源作为战略性变量进行管理，实现业务转型与人才重构的一体化推进。

维度二：“科技创新”——体系效能是衡量创新成败的关键标尺 

2.1改革指向与落地挑战

本轮改革对国企科技创新的期望，是承担国家战略科技力量使命，成为原创技术“策源地”。这要求创新活动从“模仿追赶”转向“前沿引领”，从“技术应用”深入到“基础研究”。挑战在于，传统的管理模式与科研规律存在深刻冲突：短期业绩考核难以包容长周期探索的不确定性；激励模式与价值创造的脱节无法匹配高强度脑力创造的价值；科层制的研发管理抑制了跨界协同与快速迭代的活力。

2.2破局之要：构建遵循创新规律的管理生态

激发原创活力，必须对考核、激励、组织三大基础进行适应性改造。

①推行长周期、里程碑式的评价体系：对基础研究和关键攻关团队，实行3-5年或更长的考核周期，建立基于关键节点的“里程碑”奖励机制，并配套“勤勉尽责免责”条款，让科研团队敢于挑战“无人区”。

②落实收益共享、风险共担的激励闭环：将职务科技成果转化收益的大比例（如50%以上）分配给研发团队，并探索项目跟投、岗位分红等中长期激励工具，使科研人员的回报与创新的市场价值深度绑定，破解转化动力不足的难题。

③打造敏捷、开放的研发组织形态：打破研发部门与业务部门的壁垒，以“创新联合体”“揭榜挂帅”等方式，组建跨部门、跨企业的攻关团队。赋予核心创新平台在预算、用人、决策上的更大自主权，营造创新环境。

2.3实践观察

南方电网科研院对前沿技术团队实施“长周期考核+收入保障”，提供了潜心攻坚的“稳定预期”。山东能源集团明确“成果转化净收益的50%奖励核心团队”，以“军令状”式政策将个人与产业成败强力捆绑。平煤神马集团在重大国产化项目中，构建“节点奖+收益分红”的组合激励，项目成功后核心团队获高额分红，树立了“创新者有价值、有回报”的鲜明导向。

启示：科技创新的突破，依赖于一套尊重其内在规律的“新管理范式”，其核心是以制度的确定性，对冲研发的不确定性。

维度三：“战略重组”——整合的深度，取决于人才与文化的融合度 

3.1 改革指向与落地挑战

本轮战略性重组的核心目标是“补强国家战略短板、引领产业升级”，重在质量而非简单规模叠加。重组的难点，往往不在于资产的合并报表，而在于合并后的“化学反应”。最大的隐性风险是人才与文化融合的失败：关键人才流失、团队间信任缺失、管理标准不一、职业通道断裂，这些“软性”问题足以让“1+1>2”的战略意图落空。

3.2 破局之要：实施贯穿重组全周期的人才融合管理

必须将人才与文化整合置于与财务、法律整合同等重要的地位，实施主动管理。

①交易前：开展“人才与文化尽调”。超越财务审计，评估目标企业的核心人才团队、能力储备及文化特质，为交易定价、整合规划与关键人才保留提供关键输入。

②整合期：坚持“稳队伍、明规则”优先。明确“人员随业务走”原则，快速统一职级、薪酬、绩效等核心制度，建立公平的“新标尺”，以稳定预期对冲整合期的混乱与焦虑。

③整合后：重构“管控模式与职业生态”。根据新的集团战略与管控模式（战略型/运营型），清晰界定总部与子企业在人才管理上的权责。必须快速构建统一的“管理+专业”双通道发展体系，让来自各方的员工看到在新组织中的清晰未来。

3.3实践观察

中汽新能在组建国家级动力电池平台时，将“系统性赋能与改革”置于资产整合之前，通过市场化机制推动4000余名员工竞聘上岗，“先理顺机制与人，再整合业务与资产”，为后续快速释放产能奠定了基础。

大量重组案例的教训表明，忽视文化融合与人才通道建设，往往导致“整而不合、联而不协”，最终损耗了重组应有的战略价值。

启示：战略性重组的终极考验，是能否将不同来源的人才成功“编制”进一张新的价值创造网络之中，这要求超越“合并报表”思维，建立“人才与组织整合”的专业能力。

结语：穿越人力资源层面，方能抵达改革的彼岸 

“三个集中”界定方向，“科技创新”提供动能，“战略重组”优化载体——这三者共同勾勒出新时期国企改革的战略轮廓。然而，所有战略的最终实现，都必然穿越“组织”与“人”这一实际而复杂的层面。

改革的深化，本质上是对企业组织能力的一次压力测试。它要求企业不仅要有洞察产业的“战略之眼”，更要有将战略转化为组织行为与个体动能的“翻译之功”与“施工之能”。这意味着，必须将宏观的改革关键词，精准解码为微观的岗位设计、考核标准、激励工具、发展通道和融合路径。

那些能够穿越改革深水区的企业，必是那些将人才发展与组织进化置于核心，敢于并善于运用市场化、法治化机制，在“破”与“立”之间构建新平衡的企业。这并非单一部门的职责，而是企业核心领导团队必须共同承担的战略工程。唯有如此，改革的宏伟蓝图，才能扎实地书写在企业发展的现实篇章之中。

编辑 | 华智伟业全媒体中心