本文属于华智伟业咨询关于新一轮国企深化改革（2026-2029年）的系列研究文章。

本文旨在剖析，在国企深化改革聚焦“三个集中”与培育新质生产力的背景下，战略性重组为传统集团管控模式带来的五个深层挑战，以及总部能力必须完成的进化。

一、 重组新特征：从规模导向到功能与赛道导向 

理解本轮重组对管控的冲击，首先要明确其战略逻辑的演变。与过往追求体量扩张不同，当下的战略性重组紧扣“三个集中”的顶层设计，呈现出鲜明的双轨流向：

1. 在关系国家安全与国计民生的命脉领域，通过横向整合，减少同质化竞争，提升保障能力与运营效率。例如，中国石化与中国航油的重组，旨在强化航油供应链的自主可控。

2. 在前瞻性战略性新兴产业，则通过纵向贯通与生态化整合，快速构建从技术攻关到产业化的完整能力。例如，一汽集团牵头整合旗下动力电池业务，组建“中汽新能”，旨在打造国家级新能源电池平台。

这两种流向，将追求稳定、安全、效率的稳态业务与追求敏捷、创新、增长的动态业务，同时纳入了重组后的集团架构内。正是这种稳态与动态业务的并存与交织，构成了对传统“一刀切”管控模式的挑战。

二、 集团管控面临的五大新挑战 

1. 挑战一：管控模式的一体化困局——如何用一套体系兼容两种状态？

传统集团管控，无论偏重运营型还是战略型，通常基于相似的业务逻辑。但重组后，一个集团内可能同时存在重资产的能源板块和轻资产的AI算法公司。前者需要严密的过程管控以确保安全与合规，后者则需要高度授权、容忍试错以保持创新节奏。

矛盾点：沿用对传统板块的强运营管控，会扼杀战新业务的活力；而简单套用投资机构的松散管控，则可能对命脉业务的风险失控。

新要求：集团必须实施“分类管控、一企一策”。对承担国家重大专项、保障安全的“稳态”子公司，保持甚至加强关键环节的运营管控与穿透式监管；对处于充分竞争、尤其是战新领域的“动态”子公司，则可能需大胆转向战略型或财务型管控，以“管资本、管董事、管回报”为主，赋予其充分的经营自主权。

2. 挑战二：权责清单的精确性危机——重组后的“管理模糊地带”如何界定？

许多集团的管控边界依赖于历史形成的默契。但战略性重组引入了全新的资产、团队与文化，打破了原有默契。如果总部与子企业之间，在投资决策、人事任免、薪酬激励等方面的权责划分模糊，将迅速引发内耗、掣肘与人才流失。

矛盾点：新并入的团队习惯于市场化的快速决策，而总部可能仍固守冗长的审批链条，导致市场机会贻误。

新要求：重组整合后，必须第一时间重构并发布清晰的 《集团权责运行清单》。这份清单需动态区分不同业务类型，明确哪些事项由总部决策、哪些需总部备案、哪些由子企业自主决定。例如，战新公司的核心研发团队组建和项目经理任命，授权其董事会决策；而其重大固定资产投资，则需报集团批准。这既是放权的承诺，也是风险隔离的防火墙。

3. 挑战三：总部能力的角色焦虑——从“审批中心”到“战略司令部”的跃迁

“管资本为主”和“穿透式监管”的双重导向，对集团总部的能力提出了颠覆性要求。总部不能仅是“二传手”式的审批机构，而必须能真正看懂赛道、评估战略、配置资本、识别风险。

矛盾点：总部若缺乏对前沿产业的深度洞察，就无法对战新业务做出科学的战略指导和资源配置；若缺乏数字化监管工具，则无法在放权的同时有效防控风险。

新要求：总部需要进化出战略投资与数字风控两大核心能力。前者要求总部具备产业研究、组合管理及价值投后管理能力；后者要求借助智能化系统，实现对资金、运营等关键风险的实时、穿透监测。总部的价值，应体现在为不同业务组合制定差异化战略、并配置相应资源的能力上，而非对日常经营的干预。

4. 挑战四：考核体系的协同失灵——一把尺子如何量出两种未来？

集团对下属企业的绩效考核是指挥棒。当集团内既有追求当期利润的成熟业务，又有需要长期投入培育的战新业务时，单一的、以财务指标为核心的考核体系必然失效。

矛盾点：用利润率考核一个处于攻坚期的芯片研发公司，或将基础研究投入视作成本进行削减，都会直接扭曲战略行为。

新要求：必须严格落实 “一企一策”考核。国资委数据显示，央企年度考核中个性化指标占比已达76%。这意味着，对传统业务，考核应聚焦ROE（净资产收益率）、现金流、市场占有率；对战新业务，则需建立以技术里程碑、专利质量、市场验证进度、未来产业地位为核心的长期评价体系，并配套研发投入视同利润的考核机制。集团的智慧在于，设计出能让不同类型的业务板块都得到合理评价的多元价值衡量标准。

5. 挑战五：管控文化的融合挑战——制度统一之上，如何凝聚价值共识？

重组的深层融合在于文化。来自不同背景的团队，其工作语言、决策习惯、风险偏好迥异。简单的制度并表无法带来真正的协同，反而可能造成文化冲突与信任隔阂。

矛盾点：强调整齐划一、严格流程的管控文化，与鼓励创新突破、灵活敏捷的创业文化直接碰撞。

新要求：在尊重业务差异的前提下，集团应在更高层面塑造和凝聚统一的价值共识。这并非统一所有流程，而是通过清晰的战略沟通、共同的攻坚项目、以及公正的价值评价与荣誉体系，让所有成员理解并认同“我们在为何而战”。管控的终极目标，是建立一种基于战略信任的治理关系，使不同业务的团队能在共同的使命下，既保持各自的战斗队形，又能高效协同。

三、 结论：管控的进化，是重组价值实现的“临门一脚” 

战略性重组完成了国有资本在物理层面的集中，而卓越的集团管控，则是催生化学反应、释放战略价值的催化剂。面对上述五大挑战，成功的集团总部必须实现三重进化：

1. 从单一管控者到多元治理架构师：能够为不同基因的业务设计并运行差异化的管控模式与治理机制。

2. 从资源分配者到战略资本配置者：能够以前瞻性眼光，在“稳”与“进”、“旧”与“新”之间进行动态的、战略性的资本与人才配置。

3. 从制度输出中心到价值聚合平台：能够在尊重差异的基础上，构建凝聚各类业务的最大价值公约数，形成真正的战略合力。

深化改革下的战略性重组，不仅考验企业合并的魄力，更考验集团治理的智慧。唯有完成管控体系的深刻进化，并购重组所描绘的战略蓝图才能从构想跃入现实，铸就国家所需的强大产业竞争力。

参考资料

1. 《学习与研究》刊发国资委党委署名文章，《打好“五大攻坚战”全面履行“十五五”时期国资央企战略使命》，2026年4月28日。

2. 经济参考报，《新一轮国资国企改革启航 新兴产业布局与战略性重组成主线》，2026年6月1日。

3. 中国网财经，《国资委主任张玉卓：“十五五”时期尽可能把中央企业资产集中到20个重点行业》，2026年3月5日。

4. 中国第一汽车集团有限公司，《中国一汽加速打造动力电池产业平台 交出央企专业化整合答卷》，2026年4月15日。

编辑 | 华智伟业全媒体中心