新一轮国资国企改革聚焦国有资本“三个集中”，推动国企深耕主责主业、深化业务板块协同整合，是实现“1+1＞2”改革增效、提升国有资本配置效率的核心路径。当前部分地方城投、产投国企存在主业边界模糊、业务布局零散问题，板块整合多停留在表层归集，未实现业务、资源、机制的深度融合，协同赋能成效未能充分释放。华智伟业咨询结合地方国企改革实际，梳理主业聚焦与板块协同的落地误区、核心堵点，给出可落地的优化路径，助力企业夯实核心竞争力、实现高质量协同发展。

一、核心认知厘清：主业聚焦与板块协同的辩证关系

在地方国企改革实操中，多数企业对主业聚焦、板块协同存在片面化、形式化认知，直接导致改革落地偏离初衷，核心误区主要分为两类，也是国企开展整合优化必须厘清的底层逻辑。

一方面，误区集中在对“聚焦主责主业”的片面解读。不少企业将主业聚焦简单等同于“收缩业务、单一经营、一刀切退出多元业务”，认为聚焦主业就是砍掉所有配套、培育类业务。实则国资改革导向下的主业聚焦，核心是划定战略经营边界、严控无关多元增量、实现资源定向集中，并非要求地方国企完全单一化经营。对于承担城市建设、产业培育、公共服务等属地功能的地方国企而言，允许保留与核心主业高度关联的配套业务、战略性培育业务，仅需有序剥离无关联、无优势、无收益的低效多元业务。

另一方面，误区体现在对“板块协同1+1＞2”的认知偏差。多数企业默认“机构合并、资产划转即等于协同增效”，单纯依托内部层级统筹完成子企业、业务板块的整合归集，便认定可以实现资源增值。事实上，真正的协同绝非简单的物理叠加，而是业务、资源、机制、管理的深度化学反应。组织架构整合只是协同发展的载体，唯有打通产业链条、共享核心资源、理顺利益机制、统一管理标准，才能真正释放协同价值，否则所有整合都只会流于形式。

结合华智伟业咨询长期深耕地方国企改革的实操研判来看，二者存在严密的递进逻辑：聚焦主责主业是板块协同的前置基础，板块协同是主业做强做优的核心抓手。若无清晰的主业边界，板块整合只会杂乱堆砌、滋生内耗；若无完善的协同机制，主业资源就会分散闲置、难以增值。二者相辅相成，共同构成地方国企业务优化、提质增效的核心支撑。

二、地方国企主业聚焦与板块协同的四大现实堵点

相较于治理体系成熟、改革推进彻底的央企，地方城投、产投等市属国企受属地功能定位、历史遗留问题、资源禀赋限制，在主业聚焦与板块协同落地中存在诸多个性化难题，也是当前制约企业实现“1+1＞2”协同效能的核心堵点。

1. 主业定位虚化模糊，业务布局缺乏战略逻辑

多数地方国企兼具公益功能性任务与市场化经营属性，长期以来业务布局缺乏顶层统筹，存在主业、培育业务、无关多元业务混杂的问题。部分企业主业清单仅被动参照国资监管要求纸面制定，未结合自身资源禀赋、属地产业需求、核心能力做深度研判，导致主业定位泛化、赛道不清晰。同时存在盲目跟风布局热点赛道的现象，无关业务持续扩张，核心主业资源被稀释，各业务板块之间缺乏产业链关联与经营协同的底层逻辑，从根源上丧失了协同增效的基础。

2. 整合流于形式，仅存物理归集、缺失化学融合

在国资专业化整合的政策导向下，多数地方国企完成了同类业务、同质化子企业的板块归集，但部分企业仍存在“整而不合、合而不强”的问题。各子企业依旧各自为政、独立运营，项目资源、客户资源、供应链资源相互割裂，集团内部同业竞争、重复建设现象频发。同时，各板块、子企业的制度体系、管理标准、运营模式尚未统一，整合后不仅没有实现资源共享、成本压降，反而因管理层级增加、统筹难度提升，导致管理成本攀升、运营效率下降。

3. 协同机制缺失，内生动力严重不足

部分地方国企未建立集团层面的常态化协同治理机制，没有明确统筹跨板块协同发展的职能部门，跨板块的项目合作、资源调配、业务联动完全依靠自发推进，缺乏制度保障。核心痛点集中在利益与权责不对等：跨板块协同经营中，资源投入、风险承担、收益分配没有清晰规则，子企业普遍存在“多一事不如少一事”的本位思维。同时，绩效考核仅考核单体企业经营指标，未纳入集团整体协同贡献，进一步弱化了板块协同的内生动力。

4. 历史包袱制约，难以实现理想化整合归核

相较于央企业务架构清晰、市场化程度高的整合基础，地方国企业态构成更为多元，兼具公益服务与市场化经营双重属性，各类存量业务、资产权属、经营权责情况更为复杂，为主业优化与板块协同带来客观约束。部分非核心、非优势业务虽不符合主业发展导向，但承担着属地民生服务、城市配套、稳就业等功能性任务，无法简单一刀切剥离；部分存量业务、低效资产捆绑复杂的债务结构、权属关系与人员安置问题，盲目处置易引发经营风险、合规风险与稳定风险，导致主业瘦身、板块优化难以彻底推进，协同体系建设阻力较大。

三、实操优化路径：精准实现主业聚焦与板块深度协同

结合地方国企的功能属性与改革实操场景，华智伟业咨询认为，地方国企的主业优化与板块整合，需结合自身功能定位与经营实际因地制宜推进，不宜采用单一化、一刀切的精简整合模式，也不能停留在形式化整合层面，需立足自身禀赋、兼顾历史现实、聚焦实质效能，通过“定边界、整板块、建机制、补配套”四步路径，真正实现“1+1＞2”的协同价值。

1. 精准划定业务边界，筑牢协同发展战略底座

以国资“三个集中”导向为核心依据，结合企业战略定位、属地产业规划、自身核心能力，开展全维度业务盘点研判，对全域业务进行分类分级管控。清晰划分核心主业、战略培育业务、低效非主业业务三大类别，编制科学合规的主业清单与投资负面清单。对核心主业集中资源、重点深耕，夯实企业核心竞争力；对与主业高度关联的培育业务规范发展、稳步赋能，完善产业配套体系；对无关多元、低效无效业务，结合债务、人员、功能任务现状，制定循序渐进的退出优化方案，杜绝盲目扩张与一刀切处置，从战略层面厘清业务布局逻辑。

2. 专业化整合业务板块，打通产业链协同链条

以“消除内耗、补齐链条、集约增效”为核心原则，优化业务板块布局。横向推进同类业务归集，将集团内部同质化、交叉重叠的业务、子企业整合至统一板块平台，彻底解决内部同业竞争、重复建设问题，实现同类资源集约利用；纵向围绕核心主业打通上下游产业链条，串联项目、资源、技术、服务体系，构建一体化产业运营模式。摒弃“为整合而整合”的形式主义，不片面追求板块数量精简，重点保障各板块业务逻辑清晰、关联紧密、互补赋能，形成主业突出、板块联动的业务格局。

3. 搭建常态化协同机制，破除企业本位壁垒

在集团层面明确协同统筹职能，依托战略、运营管理部门搭建跨板块协同统筹平台，负责统筹跨板块项目对接、资源调度、业务联动与问题协调。建立清晰的跨板块协同权责体系与利益分配机制，明确协同合作中的资源投入、风险分担、收益共享规则，破解权责不对等、利益不清晰的核心痛点。同步优化绩效考核导向，打破单一单体经营考核模式，将跨板块协同贡献、集团整体价值创造纳入子企业考核体系，引导各板块、各子企业从“各自为战”转向“抱团发展”，激活协同内生动力。

4. 完善制度配套体系，保障协同长效落地

以主业聚焦、板块协同为导向，迭代优化集团全域管理制度体系，重点完善投资管理、资源共享、业务联动、风险管控、考核激励等核心制度，让协同发展有章可循、有规可依。统一各板块、子企业运营标准、管理流程与风控规范，消除制度壁垒，实现集团全域标准化管控。建立动态复盘优化机制，定期研判主业落地成效、板块协同效能、业务布局短板，结合国资监管新规、属地发展需求、企业经营现状动态调整优化，持续巩固整合成果，避免改革成效反弹退化。

四、华智伟业咨询：助力地方国企主业聚焦与板块协同提质增效

主业聚焦与板块协同是新一轮国企改革的核心刚需，也是地方国企破解发展瓶颈、实现转型升级的关键抓手。华智伟业咨询长期深耕地方国企改革、集团管控、业务布局优化领域，依托成熟的智库方法论与海量实操经验，形成“认知赋能+体系重构+落地优化”的全链条服务体系，助力地方国企跳出形式化改革误区，真正实现主业做强、板块协同、效能提升的改革目标。

（一）政策认知赋能：专项培训落地、系统化政策解读与全员认知升级

针对地方国企全员对主业聚焦、专业化整合、板块协同的认知偏差与实操盲区，打造国企专项赋能培训体系。围绕国有资本“三个集中”政策导向、主业清单核定规则、板块整合实操误区、跨板块协同运营逻辑、国资监管合规要求等核心内容，面向企业管理层、战略投资、运营管理、风控合规等核心岗位分层赋能。帮助全员精准把握改革核心导向，厘清主业发展边界与协同建设要求，破除形式化改革思维，统一企业内部战略认知与执行标准，为主业优化、板块协同落地筑牢思想基础。

（二）管理体系重构：专项咨询落地、全方位助力主业聚焦与板块协同提升

针对地方国企业务布局杂乱、整合流于形式、协同机制缺失、考核导向失衡等核心痛点，提供全流程落地咨询服务，全方位适配国资改革导向与企业发展实际。

1. 全域业务诊断与主业体系搭建

开展集团全域业务、资产、子企业全面诊断，梳理业务布局短板与风险隐患，结合政策要求与企业禀赋，科学划分核心主业、培育业务、低效非主业业务，协助企业编制合规可行的主业清单、投资负面清单，制定业务优化、存量处置、增量管控的专项实施方案，精准落地主业聚焦要求。

2. 业务板块专业化整合优化

结合企业战略定位与产业逻辑，重构业务板块布局方案，推进同类业务归集、产业链条打通，优化集团与各板块、子企业的管控模式，彻底解决内部同业竞争、资源分散、内耗严重等问题，构建主业突出、板块联动、分工清晰的专业化业务体系。

3. 跨板块协同机制体系搭建

协助搭建集团常态化协同统筹机制，明确协同管理职能、工作流程、联动规则，设计科学的跨板块协同利益分配、风险分担、权责划分体系，从机制层面破除子企业本位主义，激活板块协同内生动力，保障协同业务常态化、规范化推进。

4. 考核导向与管理制度迭代升级

优化子企业绩效考核体系，重构考核指标导向，将集团整体价值贡献、跨板块协同成效纳入考核体系，引导企业从“单体盈利”向“集团增效”转型。同步迭代投资管理、运营管控、资源共享、风控合规等配套制度，形成“战略定边界、板块强协同、制度保落地、考核促长效”的闭环管理体系。

五、结语

新一轮国资国企改革背景下，“1+1＞2”的协同增效从来不是依靠行政整合、形式合并就能实现的改革成果，而是始于清晰的主责主业定位、成于深度的业务机制融合、久于完善的制度体系保障。对于广大地方城投、产投等地方国企而言，聚焦主责主业不是收缩发展，而是精准蓄力、做强核心竞争力；板块协同不是简单叠加，而是资源聚合、价值倍增的高质量发展路径。

华智伟业咨询将持续紧跟国资改革最新导向，深耕地方国企治理升级与业务优化领域，以专业智库研判、成熟落地方法论，助力地方国企精准推进主业聚焦、深度激活板块协同效能，持续提升国有资本配置效率与企业核心竞争力，实现合规长效高质量发展。

编辑 | 华智伟业全媒体中心