企业经营管理中，部门副职履行正职职能（主持工作）的情况时有发生。部门副职干了正职的活，薪酬该如何核定？若完全按照副职原有薪酬标准发放，无法客观匹配其新增管理负荷与履职责任，工作价值得不到合理认可；若直接套用正职完整薪酬标准发放，又与现有中层职级体系不匹配，易造成内部薪酬失衡。多数企业会选择介于副职、正职之间的薪酬区间作为折中方案，但区间取值标准、配套管理规则如何设定，才能兼顾内部公平、履职激励与长期管理秩序，是人力资源从业者与经营管理层普遍存在的管理痛点。针对该类中层岗责失衡问题，华智伟业咨询形成了多维度、体系化的管理思路与落地工具，为各类企业提供差异化薪酬解决方案。

一、核心矛盾：中层职级身份与履职权责失衡下的薪酬平衡难题

企业薪酬体系底层逻辑为岗责匹配、权责对等，中层副职主持部门工作场景天然存在“岗位职级”与“实际履职权责”错配问题，由此衍生两类典型管理痛点：一是价值匹配痛点：同一中层副职职级下，承担全部门统筹、决策、经营管理工作的人员，工作量、管理风险、统筹压力远高于普通副职，统一套用副职薪酬标准，难以实现履职价值合理兑现；二是内部公平痛点：若简单参照正职薪酬标准执行，未正式聘任部门正职、仅临时主持工作的中层享受完整正职待遇，会打破企业统一中层职级薪酬梯度，容易造成不同部门中层之间待遇感知存在落差，不利于内部薪酬感知一致性。

华智伟业咨询基于大量客户实操项目沉淀，梳理形成多维度差异化解决方案，可适配不同组织规模、治理模式、中层薪酬体系的企业。

二、实操破局：多维度综合研判下的中层差异化薪酬解决方案

中层副职主持部门工作薪酬核定不能单一依靠任职时长判断，需结合履职时间、管理者综合能力、组织编制管控、集团内部中层薪酬平衡四大核心维度综合研判，形成分层分类处置路径，完整覆盖企业各类中层管理诉求。

（一）履职时间维度（核心研判维度）

结合企业通用中层干部任用规则，多数企业设置部门正职任职准入门槛，副职主持岗位通常需满2年方可正式提拔聘任部门正职，据此划分短期过渡、中长期常态化履职两类方案：

1. 短期过渡阶段（任职半年以内）：绩效差异化分配，固定薪酬保持不变该阶段属于组织考察、临时过渡周期，中层岗位身份未发生实质性调整，不建议直接调整固定岗薪。

落地工具：维持副职基础薪酬、岗位工资标准不变，依托企业现有绩效考核体系，在部门内部绩效二次分配机制中设置差异化分配系数，对主持工作中层予以绩效倾斜。绩效系数可结合部门管理难度、经营指标完成情况动态调整，区间设置可参照部门普通副职平均系数上浮1.2–1.5倍，全部薪酬调整在现有绩效总额内统筹调剂，操作灵活、适配性强。

2. 中长期常态化履职（任职半年以上，未满 2年正职提拔期限）：职级薪酬梯度调整，配套契约化约束若副职长期稳定承担部门正职全部管理职能，仅受中层任职年限规则限制无法正式聘任，需通过规范内部决策流程，对薪酬标准进行梯度调整。

落地工具：①明确履职身份：履行内部管理层集体研讨决策流程，正式发文明确中层副职主持工作履职权责、周期；薪酬标准取正职薪酬一定梯度区间（正职薪酬标准80%–90%），搭建介于副职、正职之间的过渡薪酬层级，兼顾权责匹配与中层职级体系稳定。②契约化绑定考核：同步更新岗位聘任协议、年度及任期业绩责任书，增设主持工作专属经营、管理考核指标，薪酬浮动部分与专项考核结果强挂钩。③标准化退出规则：制度层面固化易岗易薪管理规则，一旦正职人员到岗、或该副职不再承担主持工作职能，薪酬标准同步恢复至原有副职基准，实现薪酬动态调整闭环。

（二）管理者综合能力维度

同等主持工作周期下，可根据中层副职过往管理成果、业务统筹能力、风险管控水平设置差异化薪酬上浮比例。经营业绩稳定、跨业务统筹能力突出的管理人员，可上浮至区间高位；履职经验不足、仍需上级协同兜底的人员，选取区间低位，以薪酬梯度体现能力差异。

（三）组织编制管控维度

编制约束仅作为辅助参考维度：若部门正职编制长期空缺、暂无提拔聘任计划，可适度提高主持工作薪酬上浮比例；若正职岗位已有明确人员补充、短期即可完成岗位补位，则优先采用绩效倾斜模式，不调整固定薪酬。

（四）集团化企业跨部门中层薪酬平衡维度

多业务板块、多职能中心的集团型企业，需统筹各业务、职能部门中层副职主持岗位薪酬水平，避免各部门自主制定标准造成集团内部中层薪酬差距过大。落地工具：各部门拟定薪酬调整方案后，先完成部门分管班子集体研讨，形成初步方案；跨部门薪酬感知差异较明显时，统一上报集团人力条线统筹对标校准，结合各部门业务体量、管理难度差异化设定区间，最终经企业经营班子审议定稿后执行。

综上，企业可根据自身组织特点，单独选用单一维度方案，或多维度组合叠加制定中层薪酬规则，华智伟业咨询可基于企业现有中层薪酬制度、干部管理体系匹配适配工具。

三、落地案例：华智伟业咨询服务某产业集团中层副职主持薪酬体系搭建项目

（一）项目背景

客户为综合性产业集团，总部设有多条业务线、多个职能部门，长期存在大量总部部门副职主持部门正职工作的情况，各部门自主发放绩效、浮动奖励，集团内部中层薪酬标准混乱，中层激励效果参差不齐，亟需一套统一、可灵活适配的中层管理方案。

（二）方案选型

结合客户集团化管控特征、中层干部2年正职提拔硬性规则，项目选用「履职时间维度+集团跨部门中层薪酬平衡维度」组合解决方案：

①制度顶层设计：集团统一出台《总部中层管理人员主持工作薪酬管理细则》，明确半年为周期分界，短期过渡统一采用绩效倾斜模式；主持工作超半年人员，薪酬统一按正职标准85%梯度核定，作为集团中层通用基准区间。

②契约化配套：同步修订全集团中层聘任与业绩考核文件，主持工作的中层副职单独签订专项履职契约，增设营收、团队建设、流程风险管控三类专项考核指标，年度考核不达标则下调绩效系数，连续两年未完成底线指标，取消主持工作履职资格。

③集团平衡管控：各部门如需上浮薪酬至 85% 以上区间，需提交部门经营数据、管理难度说明上报集团人力部审核，平衡各部门中层待遇差距。

（三）落地成效

方案落地后，集团形成标准化、可动态调整的中层薪酬管理闭环，既实现长期承担正职职责中层干部的价值合理兑现，统一了全集团中层管理尺度，内部薪酬公平性争议大幅减少；契约化考核机制同步强化中层管理人员经营责任意识，各部门整体经营指标完成度显著提升。

补充说明：该案例仅为适配该集团总部中层管控模式的定制化方案，不存在通用最优解法。企业需结合自身组织规模、中层干部任用规则、薪酬管理体系、业务特征，在华智咨询多维度解决方案库中匹配适配路径，灵活组合调整。

四、华智专业观点

中层副职主持部门工作薪酬管理的核心逻辑，是实现中层岗位职级、实际管理权责、薪酬回报三者动态平衡。针对中层岗责错配类薪酬难题，华智伟业咨询坚持 “多维度研判、定制化落地、全流程闭环”的服务思路，为企业搭建完整管理工具体系：一是建立分层分类薪酬梯度规则，区分短期、中长期履职场景；二是配套契约化考核机制，让薪酬浮动与履职成果强绑定；三是设计标准化进退机制，落实易岗易薪，规避长期管理遗留问题；集团型企业同步配套跨部门中层薪酬对标管控流程。全部调整动作均嵌入企业现有内部决策流程，形成“方案有研判、调整有依据、发放有考核、退出有规则”的完整管理闭环，兼顾内部公平与长效激励。

华智伟业咨询深耕企业管理咨询领域，聚焦人力资源体系搭建、三项制度改革、薪酬绩效体系优化等全模块服务，沉淀覆盖各类组织形态的成熟工具与落地方法论，拥有丰富的多元化企业实操服务经验。我们可结合企业自身治理模式、管理诉求定制专属解决方案，理顺内部分配秩序，充分释放组织活力。

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